بوابة وادي فاطمة الالكترونية
 

العودة   بوابة وادي فاطمة الالكترونية > «۩۞۩ بوابة وادي فاطمة التعليمية ۩۞۩» > ملتقى تطوير الذات

إضافة رد
قديم 2014-02-06, 08:05 PM   #1 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي تقييم الأداء ومعلومات كاملة



Bookmark and Share

نظرية تقييم الأداء

تعتبر عملية تقييم الاداء من العمليات الهامة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية، وعليه تعتبر من العمليات الهامة على على جميع مستويات المنظمة إبتداءا من الإدارة العليا وانتهاءا بالعاملين في أقسام وحدات الإنتاج ولكي تحقق العملية الأهداف المرجوة منها يجب التعامل معها بشكل نظامي ودقيق وبمشاركة جميع الاطراف التي من الممكن ان تستفيد من النتائج.

كما يجب مواكبة تلك العملية حتى تتلائم والظروف التي تفرزها التغيرات على مستوى محتوى العمل وأساليب أداءه، والتغير في الخصائص المعرفية والمهارية للعاملين، والتغير في العوامل الطبيعية التي تنعكس على طبيعة اعمال المنظمات، ويخلق تبني هذه العملية من قبل المنشأة نوع من الثقة لدى العاملين بجدية المنظمة مما يرفع ولاءه لها.

1- الخلفيات التاريخية لقياس وتقويم الأداء:


يشير التتبع التاريخي لعملية قياس أداءالعاملين أنها استعملت من قبل الحضارات القديمة "الصينية، الرومانية، الفرعونية، حضارة بلاد الرافدين" وصولا إلى العصر الحديث نجد ان من اهتم بهذه العملية بشكل واسع، هي حركة الإدارة العلمية حيث استخدمت العملية كوسيلة لإعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام الأساليب العلمية في الأداء.

كما اهتم بهذه العملية كذلك مدرسة العلاقات الإنسانية؛ حث دعت إلى ضرورة المزج ما بين المعاييرالموضوعية والسلوكية عند تقويم الأداء.

كما صحب هذا التطور التاريخي تغيرات في استخدام المصطلح المناسب للدلالة على معنى هذه العملي، فمن المصطلحات التي استخدمت"performance assessments, performance evaluation, appraisal " فالنظر غلى هذه المصطلحات يقود إلى ان العملية تتضمن ثلاث عمليات فرعية:
1- قياس الاداء المحقق.
2- تحديد مستوى الأداء المنجز ويطلق عليه التقييم او التقرير.
3- تعزيز نقاط القوة أو معلجة نقاط الضعف في الأداء ويطلق عليها التقويم.
ويعتبر مصطلح Appraisal ملم بهذه العمليات جميعها.

2- ماهية عملية تقييم أداء العاملين:


إن تعدد المصطلحات التي استعملت للدلالة على هذه العملية، وذلك بكونها نظام تقييم الكفاءات او نظام تقارير الكفاءات، أونظام تقرير أداء العاملين؛ قد انعكس في تباين عدة مفاهيم لهذه العملية: فهناك من يعدها عملية إدارة دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود التي يبذلها الفرد والسلوكات التي يمارسها في موقف معين لتحقيق هدف معين خططته المنظمة سابقا. ويصفها آخرون على أنها نظام رسمي لقياس وتقييم التأثير في خصائص الفرد الأدائية والسلوكية ومحاولة التعرف على احتمالية تكرار نفس الاداء والسلوك في المستقبل لإفادة الفرد والمنظمة والمجتمع.
كما وصفها آخرون بشيء من التفصيل على أنها محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية او بدنية، او مهارات فنية اوفكرية أو سلوكية وذلك بهدف تحديد نقاط لقوة والضعف ومحاولة تعزيز الأولى ومواجهة الثانية وذلك لتحقق فعالية المنظمة.
والملاحظ أن كل تعريف يبرز نقاط من الأهداف التي ترمي إليها عملية التقييم ويمكن ان نعرف العملية على انها نظام يهدف من خلاله إلى تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لأعمالهم وذلك لغيات تتعلق بالمنظمة والفرد على حد سواء.

3- أهمية عملية تقييم الأداء:


تستهدف العملية إلى ثلاث غايات وهي على مستوى كل من المنظمة، المدير والفرد العامل التنفيذي.

* أهميتها على مستوى المنظمة:

1- إجاد مناخ ملائم من الثقة والتعامل الأخلاقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي العاملين إتجاه المنظمة.
2- رفع مستوى اداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور.
3- تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات.
4- مساعدة المنظمة على وضع معدلات اداء معيارية دقيقة.
* أهميتها على مستوى المديرين:
1- دفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مهاراتهم وامكانياتهم الفكرية وتعزيز قدراتهم الإبداعية للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي لأداء تابعيهم.

2- دفع المديرين إلى تطوير العلاقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليهم للتعرف على المشاكل والصعوبات.

* أهميتها على مستوى العاملين:

1- تجعل العامل أكثر شعور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالة وبان جميع جهوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة.
2- دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخلاص ليترقب فوزه باحترام وتقدير رؤساءه معنويا وماديا.

4- عناصر نظام تقييم أداء العاملين:


باعتبار عملية تقييم الأداء نظام فهو يتركب من عناصر تعبر عنه وتفسره وتتمثل هذه العناصر في الخطوات الممارسة التطبيقية السليمة لهذه العملية وهي تتمثل في:
1- تحديد الغرض: وهو الهدف الذي تسعى له الإدارة من وراء العملية وجمعها لهذه المعلومات والبيانات، حيث يمكن أن توظفها لعدة أغراض منها مايلي:
1- تقديم معلومات للعاملين أنفسهم على جودة وكفاءة أداءهم لأعمالهم وذلك للمعرفة، ولتحسين الأداء نحو الأفضل.
2- تحديد مستوى الأجر والكفاءات والعلاوات التي يمكن أن يحصل عليها الفرد وذلك مقابل الأداء.
3- تحديد الوظيفة الحالية المناسبة، والوظيفة المستقبلية التي يمكن أن ينقل لها العامل، أو الإستغناء عن العامل وهذا في حالة ما لم يكن على المستوى المطلوب في الوظيفة الحالية.
4- التعرف على الأعمال والمهام التي من الممكن أن تسند إلى الموظف وهذا في حالة الحاجة إلى هذه المهام.
5- تحديد اوجه القصور في أداء الفرد، واحتياجه إلى التطوير والتنمية وذلك من خلال جهود التدريب.
6- إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل وقيمته النهائية.

فالتركيز على نوع من هذه الأغراض هو الذي يعطي الشكل العام لنظام تقييم الأداء.
فعلى سبيل المثال إن ركزت المؤسسة او الإدارة على غرض تقديم المعلومات للعاملين على أدائهم، فهذا تأكيد على أهمية إخبار العاملين بنتائج التقييم وكذا شكل نموذج تقييم الاداء، كأن تكون معلومات التقييم ومعاييره مكتوبة بشكل يسهل إيضاحه وتوصيله إلى العاملين.

2- تحديد المسؤول عن العملية: يمكن أن يقوم بهذه العملية أي من الأطراف التالية:

الرئيس، الرؤوس، لجنة تقييم، زملاء العمل.
فطريقة التقييم عن طريق الرئيس هي الأكثرشوعا، كما يمكن تقوية هذه الطريقة من خلال قياس الرئيس الاعلى من الرئيس المباشر باعتماد التقييم حيث يقع على عاتق هذا الأخير مسؤولية ضبط وموازنة تقديرات الرؤساء المباشرين ببعضهم البعض، والتأكد من اتباعهم للإجراءت والتعليمات بشكل سليم في حين تقع المسؤولية الرئيسية في التقييم على الرئيس المباشر.

وتتمثل الطريقة الثانية في قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء، وهي تخص تلك المنظمات ذات المواقف الحرجة، وذات الحساسية العالية من أهم مشاكل هذه الطريقة أنها تناقض مبادئ الإدارة بعكس الطريقة الأولى التي تتماشى مع مبادئ الإدارة وخاصة فيما يتعلق بوحدة الامر، ضف إلى ما يلاقيه المرؤوسين من احتجاج من قبل الرؤساء.

أما الطريقة الثالثة فهي تخص تقييم الزملاء والتي تعتبر نادرة الاستخدام وتتمثل مشاكلها على المستوى التنظيمي الأدنى لما تخلقه من مشاكل فيالعلاقات الإجتماعية داخل العمل، كما يمكن استخدامها في المستويات الإدارية بغرض تحديد الإستعدادات القيادية والإدارية المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل.
أما فيما يخص الطريقة الرابعة والتي تعني وجود لجنة من الرؤساء يعملون على وضع تقييم مشترك بينهم لكل مرؤوس على حده، وهذا الطريقة تفترض ان الرؤساء على قرب من كل مرؤوس، ولديهم المعلومات الكافية للقيام بهذه العملية؛ وهو أمر غيرمتوافر دوما مما يجعل المؤسسة تخضع كل رئيس على حده بإعطاء التقييم ثم تجمع هذه التقارير مع بعضها البعض لإضفاء عنصر الجماعية.

3- تحديد وقت التقييم:
وهنا تطرح الأسئلة التالية:

- كم مرة سيتم التقييم سنويا؟ - متى تتم عملية التقييم؟
فغالبا ما تقوم المؤسسسات بهذه العملية في نهاية السنة وهو في حقيقة الأمر يمثل تهديد لعملية التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص لهذه العملية؛ فإذا ما عمل الرؤساء بعملية التقييم خلال الفترة كلها وذلك يوجب الإحتفاظ بسجلات عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم وهذا في الواقع مدة أطول من تلك تخصص لها في نهاية السنة.

4- معايير تقييم الأداء: وهي تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم وتصنف هذه المعايير إلى:
* معايير نواتج الاداء: تختص بقياس كمية وجودة الاداء.

* معايير سلوك الأداء: مثل معالجة شكاوى العملاء، إدارة الإجتماعات، كتابة التقارير، المواظبة على العمل والتعاون مع الزملاء...إلخ.
* معايير صفات شخصية: مثل المبادأة، الإنتباه، دافعية عالية والإتزان الإنفعالي...إلخ.

المبادئ الأساسية فاستخدام المعايير:

1- يجب الإستعانة بعدد كبير نسبيا من المعايير وذلك لتعدد الانشطة التي يمارسها المرؤوسون بهدف تغطية الجوانب المختلفة للأداء.
2- يجب أن تكون موضوعية، اي تعبر عن المقومات الأساسية التي تستلزمها طبيعة العمل، حيث تعتبرمعايير نواتج الاداء الأكثر موضوعية من غيرها.
3- صدق المعيار، والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في المعيار يجب أن تعبر بصدق عن الخصائص التي يتطلبها الاداء ويتم الوصول إلى ذلك من خلال دراسة وتحليل العمل.
4- ثبات المقياس أو المعيار، أين يجب أن تكون نتيجة الأداء من خلال مقاييس ثابتة تختلف باختلاف درجات ومستويات الأداء.
5- التمييز ويعني ذلك حساسية المعيار لإظهار الإختلافات في مستويات الاداء مهما كانت بسيطة فيمز بين أداء الفرد او مجموعة من الأفراد.
6- السهولة في استخدام المعيار، وهذا يعني الوضوح في الإستعمال من قبل المسؤول عن التقييم.
7- قابلية القياس، وهذا يعني إمكانية قياس هذا المعيار أو تلك الخاصية المراد قياسها في الفرد.

4- طرق تقييم الأداء:


* قائمة معايير التقييم: عبارة عن جدول يصنف فيه عدة معايير وتحدد مدى توفر هذه المعايير في أداء الفرد، ويتم التقييم الكلي للفرد بجمع المقاييس التي وضعت لكل معيار توفر في هذا الفرد.
* طريقة الترتيب البسيط: يقوم كل رئيس مباشر بترتيب مرؤوسيه تنازليا من الأحسن إلى الاقل أداءا، وذلك طبقا للاداء العام وبعيدا عن ما يسمى بالمعايير، وهي أكبر مشكل تعاني منه الطريقة رغم ما تمتاز به من البساطة.

* المقارنة الزوجية (بين عاملين):
حيث يتم من خلالها مقارنة العامل داخل القسم مع باقي العمال الآخرين بشكل ثنائي وليس دفعة واحدة، ومن ثم تجمع المقارنات ويتم الترتيب التنازلي لأفراد القسم على هذا النحو، ويعاب على هذه الطريقة على أنها صعبة الإستخدام وهذا ضمن الأقسام الكبيرة العدد.
* طريقة التوزيع الإجباري: أين يكون الرئيس مجبر على توزيع مرؤوسيه وفق درجات تحددها المنظمة، بحيث توضع درجة وسيطة تصنف فيها غالبية العمال وتأخذ وتأخذ نسبة العمال في باقي الدرجات في إنخفاض عن نسبة الدرجة الوسيطة.
* طريقة الإدارة بالأهداف: تعتمد على أن العبرة بالنتائج التي يستطيع الفرد أن يحققها، بعيدا عن سلوك والصفات الشخصية له، وهي تمر بالخطوات التالية:
- تحديد الاهداف المراد تحقيقها كمقياس لتحديد الأداء.
- خلال فترة التنفيذ لابد على الرئيس من متابعة تحقيق الأهداف وتقييم المساعدة، حتى يعرف إذا كان هناك تأخير خارج عن سيطرة المرؤوس.
- خلال مرحلة تقييم الأداء وذلك بمقارنة النتائج الفعلية مع نظيرتها المخططة.

* قوائم المراجعة: تكون بالتعاون مع إدارة الموارد البشرية والمدراء المشرفين، هذه القوائم تهتم بالجانب السلوكي والذاتي أكثر منها موضوعية، حيث تحدد الإدارة تأثير كل صفة أو سلوك على أداء الوظيفة وتحتفظ الإدارة بهذه المقاييس وتسلم القوائم بدون نسب، للرئيس الذي يتولى ملىء هذه القوائم بنفسه، وبعودة القوائم إلى الإدارة يكون هناك عملية مطابقة بينها وبين النسب ليخلص في النهاية إلى التقييم النهائي، ويطلق على هذه الطريقة كذلك الملاحظة السلوكية.

6- إخبار المرؤوسين بنتائج الأداء:

وهنا يطرح السؤال الذي يقتضي توصيل معلومات ونتائج التقييم إلى المرؤوسين أو كتمها والاحتفاظ بها لدى الإدارة.
1- هناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فلا ترغب في تسليم النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لها.
2- فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر منها:
* رغبة المرؤوس في التعرف على مستوى أداءه والإطلاع على رأي الرئيس المباشرعليه.
* رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي.

* محاولة خلق جو من التفاهم والتعاون والوضوح داخل العمل مهما كانت النتائج.
فمعظم الدراسات الحالة تفضل علانية النتائج عن طريق المقابلات الرسمية يعطي نوع من التحفيز.
الكيفية التي يتم بها إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم
1- الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس.
2- تقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس، كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه في الإنجاز.
3- إقناع المرؤوس بنتيجة التقييم، وذلك من خلال الأدلة والبراهين.
4- إعطاء فرصة للممرؤوس لكي يبدي رأيه.
5- إتباع أسلوب المقابلة لعرض النتائج، وذلك كسبيل لتطوير وتحسين الاداء.

إستخدام نتائج تقييم الاداء:
يجب ان يكون هنا حلقة ربط بين تحديد أهداف التقييم والمهام الاخرى لإدارة الموارد البشرية، وذلك باستخدام النتائج كأساس لهذه المهام فعلى سبيل المثال كمعيار للترقية، أومنح العلاوات والمكافآت والحوافز، وتحديد الإحتياجات من التدريب.

5- مشاكل عملية تقيم الأداء:


يكن تصنيف هذه المشاكل إلى مشاكل ذاتية تتعلق بالمسؤول عن عملية التقييم، وأخرى موضوغية تتعلق بعملية الأداء بحد ذاتها.

1- المشاكل الذاتية: تتعلق بما يلي:

- خصائص وصفات المقوم: وترتبط هذه الصفات بمدى مهارة وخبرة المقوم للممارسته للمهنة؛ لذى يشترط في المقوم أن يكون ذا خبرة عالية والقدرة على التفاعل الإجتماعي.

- التساهل والرفق: حيث يميل بعض المقومين إلى التعامل برفق مع المرؤوسين في هذه العملية وهذا يخفي النتائج الحقيقية للعملية، ويبعد عن الهدف المسطر.
- تأثير الهالة: وهي الزاوية التي ينظر بها إلى المرؤوس فإذا كانت تلك النظرة إيجابية تكون نتائج التقييم إيجابية والعكس صحيح، وهذا ما يفقد قيمة معايير التقييم ويضفي جانب الحيادة.

- النزعة المركزية: وهو أن يميل المقيم إلى إعطاء أحكام متوسطة وعامة تجاه أداء الأفراد، وهذا يؤثر على الأحكام النهائية حول العملية لعدم تباين النتائج.

- الأولية والحداثة: تظهر في عملية التقييم طويلة المدة حيث يتم بالأخذ الأولي لأداء الفرد دون النظر إلى التطورات اللاحقة لأول تقييم، أو يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث مستوى للأداء، فهذا من شأنه ان يعدم خاصية الإستمرار لهذه العملية التي تستهدف عملية جمع التغيرات الماضية والحالية والمتوقعة في المستقبل.

- التحيز الشخصي: وهو إنحياز الشخص المقوم لصالح الرد المراد تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أوالجنس أو الموطن.

2- المشاكل الموضوعية:

تتعلق بالعملية بحد ذاتها؛ وهي تتمثل فيما يلي:
- عدم الوضوح في أهداف العملية يعطي نوع من العشوائية.
- عدم دقة المعايير وعدم قدرتها على التعبير الحقيقي للأداء.
- عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم.
- عدم دقة درجات القياس في التمييز بين العاملين.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:07 PM   #2 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
Icon16 متى يتم تقييم الأداء




متى يتم تقييم الأداء
يتضمن هذا الموضوع سؤالين، هما كالآتي:
السؤال الأول: كم يتم التقييم سنويًا؟ والإجابة هنا، هي كالآتي:
1. مرة واحدة سنويًا، ويتبع ذلك غالبية المنظمات.
2. مرتان سنويًا، ويتبع ذلك عدد قليل من المنظمات.
3. أكثر من مرتين سنويًا، ويتبع ذلك عدد نادر جدًا من المنظمات.

السؤال الثاني: متى يتم التقييم؟ هل هو في نهاية، أم خلال فترة التقييم؟
والغالب هو أن يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين في نهاية الفترة، وإن كان ذلك معيبًا؛ لأنه يزحم الرؤساء بضرورة قيامهم بتقييم المرؤوسين في فترة ضيقة؛ مما يهدد عملية التقييم بالفشل، والنادر هو أن يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين خلال الفترة كلها، وهنا عليهم أن يحتفظوا بسجلات عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم، وإن كانت هذه الطريقة الثانية أفضل، إلا أنها تأخذ وقتًا أكثر.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:08 PM   #3 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
Icon40 معايير تقييم الأداء




يقصد بمعايير تقييم الأداء، هي العناصر التي ستستخدم كركائز للتقييم، وفيما يلي أمثلة للمعايير الممكن استخدامها لتقييم الأداء:
1) معايير نواتج الأداء:
· كمية الأداء.
· جودة الأداء.
2) معايير سلوك الأداء:
· معالجة شكاوي العملاء.
· إدارة الإجتماعات.
· كتابة التقارير.
· المواظبة على العمل.
· التعاون مع الزملاء.
· قيادة المرؤوسين.
3) معايير صفات شخصية:
· المبادأة.
· الانتباه.
· دافعية العمل.
· الاتزان الانفعالي.
وهناك عدة مباديء في استخدام معايير تقييم الأداء، وهي كالآتي:
1. يجب استخدام عدد كبير نسبيًا من المعايير عند تقييم الأداء، ولا يجب الاقتصار على معيار واحد، أو عدة معايير قليلة؛ والسبب في ذلك يرجع إلى أن العاملين يقومون بعدة أنشطة، وعليه يجب أن تتعدد المعايير، حتى يمكن تغطية الجوانب المختلفة لأداء الفرد.
2. يجب أن تكون المعايير موضوعية بقدر الإمكان، وأكثر المعايير موضوعية هي معايير نواتج الأداء، يليها معايير سلوك الأداء، وأقلها موضوعية هي معايير الصفات الشخصية.
3. يمكن أن يتم التوصل إلى معايير موضوعية، لو قامت إدارة الموارد البشرية (أو القائم بتصميم قائمة التقييم) بدراسة وتحليل العمل؛ وذلك للتعرف على جوانب الأداء، وربما تكفي قراره وتحليل توصيف الوظيفة ومواصفات شاغل الوظيفة؛ وذلك للتعرف على أهم معايير تقييم الأداء.
4. يمكن أن تأخذ المعايير أوزانًا مختلفة؛ وذلك لكي تعكس تأثيرها وعلاقتها على الأداء، فإذا كان المطلوب تقييم أداء عمال الإنتاج، من خلال قائمة تقييم تضم عدة معايير، فإن المعايير التالية قد تكون مناسبة، والأهم أن هذه المعايير تأخذ في قيمتها أهميات نسبية.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:12 PM   #4 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي أهم الطرق في تقييم الأداء




تتعدد طرق تقييم الأداء، وسنتعرض هنا لبعض الطرق الأكثر شيوعًا، ومن أهم طرق تقييم الأداء مايلي:
1. قائمة معايير التقييم.
2. ترتيب العاملين.
3. المقارنة بين العاملين.
4. التوزيع الإجباري.

5. الإدارة بالأهداف.
6. قائمة المراجعة.
7. 360 درجة.
1. قائمة معايير التقييم:
وتعتبر هذه الطريقة أوسع انتشارًا، وأسهلها تصميمًا، وأبسطها استخدامًا، وتعتمد هذه الطريقة على تحديد معايير التقييم، وتحديد مدى توافر هذه المعايير في أداء الفرد؛ وذلك من خلال مقياس به درجات، تحدد المستويات المختلفة لتوافر المعايير في الأداء، وبجمع الدرجات الخاصة بالتقييم، يكون حاصل الجمع هو مستوى تقييم أداء الفرد.

نقره لعرض الصورة في صفحة مستقلة

ويلاحظ في العمود الأيمن من القائمة، أنها تتضمن معايير التقييم، أما العمود الثاني فهو يتضمن الأوزان النسبية لقيمة كل معيار؛ وذلك باعتبار أن علاقتها بالأداء مختلفة، وتشير الأربعة أعمدة التالية إلى درجات المقياس المستخدم وهي ممتاز، وجيد، أو متوسط، ودون المتوسط، وهي أربعة درجات يمكن أن تزيد إلى خمسة، أو سبعة درجات مثلًا.
ويميل عادة الرؤساء المباشرون إما إلى التساهل، أو التشدد، أو التوسط في تقييم مرؤوسيهم، وعلى مدير الموارد البشرية أن يفحص تقديرات العاملين لدى كل رئيس للتعرف على الخطأ الذي يقع فيه، وبناء عليه يتحدد طريقة التعديل، فإذا كان هناك خطأ التساهل، فعلى مدير الموارد البشرية أن يعيد توزيع العاملين على درجات أدنى، مع مراعاة الفروق بين العاملين، فإذا كانت الدرجات 96، 94، 92 على التوالي، فمن الممكن تغييرها لكي تصبح 96، 84، 72 على التوالي.

2. طريقة الترتيب البسيط:
يقوم كل رئيس مباشر بترتيب مرؤوسيه تنازليًا من الأفضل إلى الأسوأ، ولا يتم الاعتماد هنا على معايير، وإنما يتم الترتيب على أساس الأداء العام (أو الأداء ككل)، ويتم التوصل إلى قائمة بترتيب العاملين بحسب أدائهم، وهذه الطريقة سهلة وبسيطة، ولكنها تعاني من المشاكل التقليدية لتقييم الأداء.

3. طريقة المقارنة بين العاملين:
في هذه الطريقة، يعطي كل فرد الفرصة لكي يتم مقارنته بباقي الأفراد في نفس القسم، ويتكون وفقًا لذلك ثنائيات (أو زوجيات) من المقارنات، ويتحدد في كل منها أي فرد أفضل، وبتجميع هذه المقارنات يمكن التعرف على ترتيب العاملين تنازليًا حسب أدائهم العام، وحسب المقارنات التي تمت.
فإذا كان هناك 4 أفراد في القسم هم:

عمرو، فادي، محمد، ممدوح، فإن المقارنات تكون كالآتي:
· عمرو/ فادي.
· عمرو/ محمد.
· عمرو/ ممدوح.
· فادي/ محمد.
· فادي/ ممدوح.
· محمد/ ممدوح.
وعند إجراء المقارنات، يقوم الرئيس المباشر بتحديد أي فرد أفضل في كل مقارنة من المقارنات السابقة، ولقد تمت الإشارة إلى الشخص الأفضل، وذلك بوضع خط تحت الفرد الأفضل، وبناء عليه يمكن التوصل إلى نتيجة المقارنات الثنائية، وهي أن محمد قد حصل على أكبر عدد مرات تفضيل، وبالتالي فهو يعتبر ذا الرتبة الأولى، وعمرو الثاني، وفادي الثالث، وممدوح الرابع.
ومع بساطة وسهولة هذه الطريقة، إلا أنه يصعب استخدامها في الأقسام التي تحتوي عدد عاملين كبيرًا؛ حيث سيكون عدد المقارنات كبيرًا جدًا.
4. طريقة التوزيع الإجباري:
تهدف هذه الطريقة، إلى التخلص من التحيز الشخصي في عملية التقييم، والميل إلى إعطاء تقديرات عالية، أو منخفضة لمعظم المرؤوسين، لذلك تلزم بعض المنظمات الرؤساء المباشرين توزيع تقديراتهم على الأفراد، بما يتماشى مع التوزيع التكراري الطبيعي، ويقتضي هذا التوزيع بأن يكون التفاوت في القدرات بين أفراد المجموعة بالنسب التالية 10%، 20%، 40%.
ورغم أن هذه الطريقة تتسم بسهولة وبساطة تطبيقها، إلا أنها تفترض أن كل مجموعات من العاملين تنقسم إلى ممتاز، ضعيف، مقبول، وهذا افتراض غير صحيح، كما أنه يتطلب عدد كبير من العاملين، فقد نجد مثلًا أن جميع العاملين في بحوث التسويق يتصفون بالأداء الممتاز لعملهم، لكن حسب هذه الطريقة يكون المقيم مضطرًا لتصنيفهم وتوزيعهم إلى: جيد، ضعيف، وممتاز، وهذا ليس من العدل، الأمر الذي يقضي على روح المبادرة والمنافسة بينهم.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:15 PM   #5 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
Icon40 ثلاث طرق لتقييم الأداء




ثلاث طرق لتقييم الأداء

لو كانت هناك طريقة واحدة لتقييم الأداء تخلو من العيوب لكانت حياتنا أسهل بكثير ولكن لا يوجد. فلم يتوصل أحد لابتكار طريقة تتصف بذلك, مع أن المحاولات مستمرة.


ويبدو أحياناً وكأن الطرق الجديدة والأكثر تعقيداً لتقييم الأداء أسوأ من تلك الطرق الأساسية لعملية التقييم! وبصرف النظر, فإن لكل طريقة إيجابياتها وسلبياتها, لذا, فإن السر يكمن في إدراك حدود النظام الذي تستخدمه, والعمل في إطاره قدر الإمكان.

وسوف نتعرض في هنا لثلاث من تلك الطرق الأكثر شيوعاً لتقييم ما تمتاز به كل واحدة منها, وتقديم بعض الإشارات لجعلها تعمل بفاعلية. فإذا كنت في موقع يؤهلك لتأسيس نظام إدارة أداء مفسوف يعينك هذا في التوصل لقرار حول أية طريقة, أو توليفة من الطرق, ستكون ذات معنى بالنسبة لموقع العمل لديك. وإذا طلب منك تبني طريقة معينة, فلعلك تود تعزيز ذلك أن لا شيء, بأجزاء من طريقة أخرى.

وقبل أن ننظر في أنظمة تقييم الدرجات, وأنظمة تقييم المراتب, والأنظمة القائمة على تحديد الغايات, يجدر بنا أن نضع تعريفاً لمصطلح, إلا وهو ((تقدير الأداء)). فتقدير الأداء هو العملية التي يجري من خلالها تقييم وتقدير تأدية الفرد لعمله. وذلك بالإجابة على سؤال أساس, » إلى أي مدى أجاد الموظف تأدية عمله خلال الفترة موضوع التقييم؟ ». وهذا يمثل جزءاً واحداً فقط من إدارة الأداء وليس العملية بأسرها. فإدارة الأداء تشمل كذلك التخطيط, تشخيص المشكلات, تعيين معوقات الأداء, والعمل على تطوير مستوى الأفراد. لماذا يعتبر هذا التمييز هاماً؟ لأن التقدير وحده لن يحول دون وقوع المشكلات.

فإن كنت تظن أن اجتماعات التقييم السنوية مع موظفيك سيتمخض عنها تطور ذو شأن فسوف تصاب بخيبة أمل. معضلة تقدير الأداء الفردي يعيش غالبيتنا في ظل ثقافة فردية حيث نقدر ونحترم ونعجب ونكافئ الأفراد الذين يحققون إنجازات مميزة. عندما ينجح الأشخاص نشيد بهم, وعندما يخفقون ننحي باللائمة عليهم. إذ انطلاقاً من الثقافة الفردية, فإننا نلقي بمسؤولية النجاح أو الفشل على الفرد. فهل يشير هذا لناحية جيدة أو سيئة؟ لنترك الإجابة على هذا السؤال يتحدد فقط بجهود الفرد ومهاراته. فإذا كان الحال كذلك, فبوسعنا الشعور بالرضى إزاء تقييم الأداء الفردي, ومكافأة أو معاقبة كل موظف.

ومن ناحية ثانية, إذا كان ذلك يتحدد عن طريق الفرد بالإضافة لعوامل أخرى (الأشخاص, والموارد, والأنظمة), فعلينا التمعن في العوامل الأخرى تلك إذا ما أردنا التطور. فأيهما الصحيح؟. يمكننا مناقشة نظرية إدارية للفصل في هذه المسألة. لكن دعنا نلجأ بدلاً من ذلك لخبرتنا الشخصية وحسن تقديرنا للأمور. تمعن في المواقف التالية: ينتقل أفضل لاعب كرة سلة في عصره, للعب ضمن أسوأ فريق في الاتحاد.

ومع أنه يسجل أكثر من خمسين نقطة في كل مباراة, إلا أن الفريق يخسر ما نسبته (85%) من المباريات التي يشارك فيها. وبالتالي, فهل نصفق استحساناً لذلك اللاعب؟ أم نقدر أن الفريق ككل قد أخفق؟ خط تجميع آلي يضطر للتوقف على فترات مختلفة لقلة المواد. وبالنتيجة, يأتي معدل الإنتاج أقل من المتوقع. فكيف نقيّم العاملين فيه؟ تصدر تعليمات لمدير محل بيع بالتجزئة برفع المبيعات بنسبة (20%) أو فصله من العمل.

وفي الوقت ذاته يجري تخفيض عدد العاملين, مما يترتب عليه تردي مستوى نظافة المحل, ووجود صفوف طويلة من العملاء أمام المحاسب, وعدم رضى العملاء. وتتدنى المبيعات. فهل يعقل أن يتم فصل المدير من عمله؟ والأهم من ذلك, هل سيؤدي استخدام مدير آخر, لتحسين مبيعات المحل؟ هل وضحت لك المشكلة؟ فلاعب كرة السلة, وعمال خط التجميع, ومدير محل البيع بالتجزئة, مهما كان الجهد الذي يبذلونه جيداً أو حتى رائعاً, فلا تزال هناك مشكلة في الأداء.

وإذا ركزت في ذلك على الفرد فقط فلن تتمكن من حل المشكلة في تلك الحالات, أو حتى تحديد السبب الفعلي للمشكلة. ما من أحد منا بمثابة جزيرة مستقلة ومع أن أدائنا يتحدد ببعض العوامل, كالمهارة والجهد, إلا أن هناك عوامل أخرى خارجة عن نطاق سيطرتنا المباشرة, كالقرارات التي يصنعها الآخرون, والموارد المخصصة لنا, والنظام الذي نعمل في ظله, وما إلى ذلك. فإذا قيمنا مدير محل للبيع بالتجزئة آنف الذكر على سبيل المثال, فسوف نخلص إلى أنه قد أخفق, وإذا أقام مكتب الإدارة باستبداله بمدير آخر فسوف يخفق هذا أيضاً, والمدير الذي يليه, والذي يليه. ولا يعد هذا تصرفاً غير عادل فقط, بل إنه أحمق كذلك. إذ أن الشركة تقوم في هذه الحالة بالاستغناء عن خدمات مدراء قد يكونون جيدين على الأغلب.

والأهم من ذلك, أنه عند ربط المبيعات الهزيلة بالمدراء لن تتوصل الشركة للسبب الفعلي وراء تردي المبيعات. وبالتالي, فهذه هي المعضلة, أن ثقافتنا ومؤسساتنا تطلب منا تقييم أداء الفرد على أسس فردية. وإذا ما ركزنا على الأداء الفردي ولم نُعن بالبيئة المحيطة به, فإن الظروف التي تحكم الأداء ومن ثم جهودنا, سوف تفشل. ولن يتسنى لنا التطور, كوننا لا نبحث عن الأسباب الحقيقية. وقد نعاقب أشخاصاً على أشياء خارجة عن إرادتهم, وقد نكافئ الأشخاص الخطأ لأسباب خاطئة.

فما هو الحل؟ إنه يتمثل في التصور الذهني. مع أنه قد يطلب منك تقييم بعض الموظفين, لكن ضع في اعتبارك أن الأداء الفردي لا يخضع بصفة كاملة (أو حتى في المقام الأول) لسيطرة ذلك الموظف. وإذا ما اعتبرت تقدير الأداء أسلوباً للتطور بدلاً من كونه نوعاً من الحكم النهائي, فسوف تقوم على الأرجح بتحديد المشكلات الفعلية, وتفادي لوم أو مكافأة أشخاص على أمور خارجة عن سيطرتهم. ويتسنى حينها للجميع الاستفادة من ذلك. سوف نقوم بمناقشة ثلاث طرق لتقدير الأداء, ألا وهي تقييم الدرجات, وتقييم المراتب, والتقييم على أساس الغايات. ولكن مهما كانت إيجابياتها وسلبياتها, تذكر أن جميع طرق تقدير الأداء تخضع لنفس القيود.

وعندما نقوم بتقييم الأداء الفردي, لا بد لنا من التمعن دائماً بالوسط المحيط به, وعمل تشخيص ملائم لسبب وجود المشكلات بدلاً من القفز إلى النتائج. أنظمة تقييم الدرجات إن أنظمة تقييم الدرجات هي الأكثر شيوعاً, وربما الأكثر شعبية لتقييم الأداء. ولعل ذلك يرجع لكونها تحتاج لجهد أقل. بيد أنها قد لا تكون الأفضل لتقييم الأفراد. والسؤال الذي تلزم للإجابة عليه هنا هو » ما مقدار القيمة التي تضيفها مثل هذه العملية للمؤسسة, وإلى أي مدى تساعد في إحراز التطور والنجاح؟ ». إن أفضل ما يمكن وصف أنظمة تقييم الدرجات به هو أنها » بطاقات تقرير مكان العمل « .

فهي تشبه إلى حد بعيد تلك البطاقات المستخدمة من قبل مدرسي المراحل الابتدائية مع طلابهم. وهي تتألف من شقين: الأول: قائمة بالصفات, والنواحي, والسلوكيات التي سيجري تقييمها. والشق الثاني: معدل درجات, أو أي وسيلة أخرى, لتحديد مستوى الأداء بالنسبة لكل بند. ويبدو في الشكل التالي مثل لمعايير العمل, ومعدل الدرجات. بيان معايير الأداء المعــدل
1. يكمل العمل في الوقت المحدد مطلقاً أحياناً عادة دائماً 1 2 3 4 2. يطبق عملياً المهارات والقدرات اللازمة لأداء العمل ليس بصفة ثابتة بصفة ثابتة دائماً 1 2 3 3. يطبق عملياً الإبداع وروح المبادرة مطلقاً أحياناً عادة دائماً 1 2 3 4 4.
يفي أو يتجاوز أهداف التسويق المحددة لكل ربع ساعة من السنة يوجد مجال للتطور مرضي ممتاز 1 2 3 الاستخدام النموذجي إن معظم المؤسسات التي تتبنى أنظمة تقييم الدرجات تقوم بذلك لإضفاء نوع من الانسجام والتماسك على عملية تقدير الأداء.
حيث ترسل دائرة الأفراد عادة نماذج قياسية إلى المدراء, على مبدأ » حجم واحد يناسب الجميع », ويجري تقييم كل من في المؤسسة بطريقة واحدة.

ويطلب من المدراء, ولمرة واحدة في السنة, أن يقوموا بتعبئة وتقديم نموذج تقييم لملفات الأفراد. وفي حين تطلب بعض المؤسسات إجراء كافة التقديرات في وقت واحد (كنهاية السنة المالية), تستخدم مؤسسات أخرى تاريخ التعيين السنوي لكل موظف لذلك الغرض.

وفي معظم الأحيان يجب على المدراء الالتزام باستخدام تلك النماذج المرسلة إليهم. أما من يقوم بالتقييم, فإن المسألة فيها تباين. فبعض المدراء يقومون شخصياً وبكل بساطة بتقييم موظفيهم. بينما يطلب مدراء آخرون من الموظفين تقييم أنفسهم, ويستخدمون ويعتمدون تلك التقييمات. في حين يقوم آخرون بكلا الأمرين, فيقيّمون موظفيهم ويطلبون منهم تقييم عينة للمعايير المستخدمة في تقييم درجات الأفراد يكمل المهام في الموعد المحدد. يظهر روح المبادرة والإبداع. يتعامل مع العملاء باحترام, وأسلوب بناء. يطبق عملياً مستوى عالٍ من التنظيم. يحقق أهداف المبيعات لكل ربع سنة أو يتجاوز هذه الأهداف. أنفسهم, ثم يقارنون بين الجهتين, ليصلوا إلى نوع من التسوية في التقييم. وبغض النظر عن طريقة التقييم المتبعة, يقوم كل من المدير والموظف بالتوقيع على النموذج المستخدم لذلك.

وهناك بالطبع عدة اختلافات, من حيث تقاصيل العملية مع كل طريقة. وفي بعض الأحيان يسمح للمدراء باستخدام نماذج ومعايير خاصة بهم. إيجابيات أنظمة تقييم الدرجات تحظى أنظمة تقييم الدرجات بانتشار واسع ويرجع ذلك لعدة أسباب منها إمكانية الانتهاء من متطلبات التقييم بسرعة وبأقل جهد ممكن.

إذ يستطيع أي مدير إكمال تعبئة استمارة تقيم نموذجية خلال عشر أو خمس عشرة دقيقة وإرسالها, بحيث يفي بالمتطلبات التي يضعها العاملون بدائرة الموارد البشرية. كما أن معظم الموظفين والمدراء قد اعتادوا على طريقة » بطاقة التقرير « , ولا يحتاجون لأية تدريبات حول كيفية استخدامها ذلك أنها طريقة بسيطة وبديهية, على الأقل من النظرة الأولى. وأخيراً, لأنها تسمح باستخدام نظام واحد لمختلف الأعمال والدوائر كنمط قياسي موحد يفي بمتطلبات دوائر الموارد البشرية. سلبيات أنظمة تقييم الدرجات مما يثير السخرية أن النواحي السلبية لأنظمة تقييم الدرجات تنبع من نفس مواطن قوتها. إذ لأنها تبدو سهلة الاستخدام وبسيطة وتخضع لمقاييس موحدة يصبح من السهل على المدراء نسيان ما يدعوهم للقيام بذلك والتغاضي عنها.

وحيث أن بوسع المدير الانتهاء من تعبئة تلك النماذج خلال عشر أو خمس عشر دقيقة, وحيث أن ذلك هو كل ما سيفعله, فيحتمل أن يفوق الضرر الناتج عنها الفائدة المتوخاة منها. وذلك أن هدفنا لا يفترض أن يكون تعبئة النماذج فقط, بل العمل مع موظفينا على تطوير الأداء. ولن تساعدنا أية نماذج بذاتها على إحراز ذلك. عدا عن أن أنظمة التقييم ببساطتها تساعد المدراء على نسيان الغرض المراد منها. التركيز على النموذج إذا بالغت في التركيز على تعبئة النموذج, فإنك تضيع وقتك على الأرجح, وتخاطر بجعل الأمور أسوأ. فالناحية المهمة ليست النموذج المستكمل, بل كيف تعاملت إزاء ذلك مع كل موظف, من مناقشة الأداء, إلى تشخيصه, وتطويره, وعمليات التقييم ما هي إلا وسيلة لبدء النقاش مع موظفيك على أساس من المشاركة. دعنا نطرح مزيداً من الأسئلة حول أنظمة تقييم الدرجات.

أولاً, هل تعطي نوعاً من التقييم الموضوعي يتفق عليه المدير والموظف بسهولة؟ والجواب بصفة عامة هو: لا فالمعايير المستخدمة تكون عادة مبهمة وغير دقيقة. فهل يتفق اثنان على معنى محدد لعبارة » يطبق الإبداع وروح المبادرة بشكل عملي » بالتأكيد لا.

فما الذي يحصل؟ تتعطل عملية التقدير بسبب ما ينشأ من جدل بين المدير والموظف نظراً لعدم وضوح المعايير. ويصبح الموقف متأزماً ومثيراً للانزعاج, وهو ما يدفع كلاً من المدير والموظف للنفور من هذه العملية. حتى المعدلات المستخدمة قد تكون مبهمة وغير واضحة, فما الذي تعنيه » أحياناً « ؟ وماذا بخصوص « بصفة ثابتة »؟ وضح ما الذي تعنيه إذا كنت ستستخدم أنظمة تقييم الدرجات, فوضح دائماً, وبشكل مسبق, ما الذي يعنيه كل بند, فذلك كفيل بإيجاد معنى مشترك, وتجنب النزاع فيما بعد. سؤال آخر: هل تقدم أنظمة تقييم الدرجات تغذية استرجاعية محددة بالقدر الكافي لمساعدة الموظفين على تطوير أدائهم؟ ومرة أخرى, بصفة عامة لا, على الأقل ليس من خلالها بالذات. فعلى سبيل المثال, إذا أعطي لموظف ما التقييم » أحياناً » ( أي دون المتوسط), بالنسبة لبند » الإبداع وروح المبادرة », فهل هذا يخبر الموظف كيف يحسن من مستواه؟ هل يلتحق بدورة, أو يبذل جهداً أكبر, أو يكون أكثر عدوانية, أم يكون أقل عدوانية؟ إن تقييم الدرجات لا يخبرنا كيف نعالج المشكلة. ضع في اعتبارك أيضاً أن نظام تقييم الدرجات ليس ملائماً بالقدر الكافي من حيث التوقيت بما يساعد الموظفين على التطور. كما أن التقييم لمرة واحدة في السنة يركز على النظر في المرآه الخلفية, بدلاً من معالجة المشكلات أو الحيلولة دون وقوعها. هل تؤمّن أنظمة تقييم الدرجات حماية للموظفين من الإجراءات القانونية؟ غالباً لا.

فمع أنها تفي بمتطلبات توصيل المشكلات للأفراد, إلا أن استخدام معايير مبهمة للتقييم قد لا يجعل من الممكن الدفاع عنها. مثال ذلك, ماذا بالنسبة لموظف يصل متأخراً إلى العمل؟ هل يعد التقييم « ضعيف » توثيقاً كافياً لإقناع الإدارة بأن الإجراء الانضباطي المتخذ بحقه يعتبر عادلاً, وقائماً على أسباب موضوعية وحقيقية؟ لا يبدو ذلك. فسوف تطالب الإدارة, على الأرجح, بمعلومات أكثر تحديداً, كالتواريخ أو إجمالي وقت التأخير. يجب أن نكون متيقظين حيال افتراضنا بأن أنظمة تقييم الدرجات تؤمن الحماية الكافية, فقد يترتب عليها في معظم الأحيان إحساس زائف بالأمان. هل توجد مسائل أخرى للنظر فيها؟ نعم.

ولكن بدلاً من تناولها واحدة تلو الأخرى, دعنا نلجأ لمعايير عملية إدارة الأداء التي تعمل بفاعلية, وقد قمنا بتلخيص المعايير والتعليقات الرئيسة كما يلي : المعايير التعليقات تساعد المؤسسات في تنسيق أعمال وحداتها. وتساعد في تنظيم الأعمال الفردية, بحيث تتماشى مع الأهداف العامة. ليس في حد ذاتها, إذ أنها لا تركز على مهام العمل. تساعد في التعرف على معوقات النجاح, والتي تتعارض مع إنتاجية المؤسسة.

لا تستخدم غالباً للتعرف على المعوقات وتجاوزها, لكن يمكن استخدامها كنقطة انطلاق لحل المشكلات. توفر وسائل توثيق وتواصل بشأن الأداء, تتماشى مع المتطلبات القانونية.

على الأرجح فإن ذلك غير صحيح, بل يمكن أن تعطي إحساساً زائفاً بالأمان, فالمعايير غالباً مبهمة جداً لأن تفي بمواجهة التحديات القانونية. تقدم معلومات صحيحة لاستخدامها في اتخاذ قرارات بخصوص الترقيات, وتطوير مستوى الموظف, والتدريب. ليس في حد ذاتها, فتقييم الدرجات لوحده يقدم القليل من المعلومات المادية, لكن يمكن استخدامها كأساس للوصول لمعلومات أكثر صحة. توفر وسطاً يتسم بالتعاون للتعرف على النواحي التي يوجد فيها مشكلات, وتشخيص هذه المشكلات, والتغلب على العقبات التي تحول دون نجاح الأفراد.

تؤدي عادة للدخول في جدال كونها مبهمة, بل تحتاج لتعزيزها بنقاش مفصل كي تؤدي تلك الأغراض. تساعد المدير في تنسيق أعمال كافة الموظفين التابعين له. لا, إذ تركز غالباً على التقدير بدلاً من التخطيط أو التنسيق. توفر تغذية استرجاعية دورية ومنتظمة بحث تعزز من مستوى تحفيز الأفراد. ليس إذا كانت تنفذ مرة واحدة في السنة.

تحول دون حدوث أخطاء, وذلك بجعل التوقعات واضحة, وإيجاد فهم مشترك, ومستويات للصلاحيات. لا, إذ تركز على النظر للوراء وليس للأمام. تحتاج لتعزيزها كي تؤدي هذا الغرض. عمليّة وسهلة التطبيق. النظام بسيط جداً بحيث يدعو إلى السطحية. تستدعي أقل قدر ممكن من العمل الكتابي والروتين المغالى فيه.

يعتمد على الكيفية التي تنفّذ بها. تفي باحتياجات المدراء والموظفين. بصفة عامة لا, فالموظفون, على الأخص, لا يحبذون العملية ويعتبرونها مضيعة للوقت. عملية من حيث الوقت اللازم لتطبيقها. فترة قصيرة.

وكلما كانت أسرع, كلما كانت أقل فائدة. خلاصـة إن أنظمة تقييم الدرجات واسعة الانتشار, ولكن العملية ستتصدع إذا كانت هي الطريقة الوحيدة المستخدمة لتقدير وإدارة الأداء. وهي ليست مفيدة فيما يتعلق بتخطيط الأداء والحيلولة دون وقع المشكلات وحماية المؤسسة أو تطوير مستوى الموظفين, لأنها مبهمة كثيراً وغير واضحة. فماذا عساك تفعل إذا طلبت منك المؤسسة استخدام نظام لتقييم الدرجات؟ وكيف يمكنك تفادي المشكلات والتعويض عما يشوب تلك العملية من عيوب؟.

تذكر دائماً أن عملية إدارة الأداء الفعّالة تُعنى بالأفراد والعلاقات والوصول لفهم متبادل, فإذا قدمت لك مؤسستك أسلوباً ليس جيداً بالقدر الكافي, فاستخدم أساليب أخرى لدعمه وتعزيزه.

فالمدراء الأفذاذ بوسعهم أن يجعلوا حتى الطرق الهزيلة تنجح, ذلك أنهم يزيدون عليها, ويستخدمونها كنقطة انطلاق لما هو هام, وهو العلاقة والتواصل بين المدير والموظف. إشارات لأنظمة فاعلة لتقييم الدرجات فيما يلي بعض الإشارات التي قد تجعل أنظمة تقييم الدرجات تعمل بفاعلية فيما يتصل بتطوير الأداء: أضف إلى أنظمة تقييم الدرجات بعض النقاشات الدورية مع كل موظف حول كيفية سير العمل, ولا تنتظر لحين موعد المراجعة السنوية كي تناقش أية مشكلات. أضف إلى ورقة أو نموذج التقييم وسيلة لعمل تعليقات قصيرة على كل بند, فإذا كانت التقييمات متدنية, وضح سبب ذلك. وإذا كانت مرتفعة, فبين ما الذي أحسن ذلك الشخص في صنعه.


اشرح دائماً معنى كل بند من بنود التقييم قبل أن تشرع في ذلك. ناقش وجهة نظرك حول معنى ذلك, واسأل الموظف كيف يفهم هو ذلك. قم بالتقييم سوياً مع كل موظف. ناقش تلك التقييمات, بقصد الوصول إلى فهم مشترك قدر الإمكان. أشرك الأفراد في النقاش, ولا تقم بإصدار الأحكام فقط.

لا تكتفي بالتقييم فقط, فمهما كان تقييمك لبند ما, فإن السؤال الملائم حينها: « ما الذي تظن أنك بحاجة إليه كي تحسن مستواك في هذا المجال خلال العام القادم؟ وسؤال آخر هو « ماذا بوسعي أو بوسعنا معاً, عمله لمساعدتك في تحسين هذه الناحية؟ ضع في اعتبارك دائماً أن معظم عمليات تقييم الدرجات غير موضوعية وقائمة على الآراء, كما أنها لا تقيس الأداء بشكل دقيق. فخذها على محمل الجد, ولكن ليس على محمل الجد كثيراً. إذا صدرت لك التعليمات باستخدام نظام تقييم الدرجات, فأضف إليه أساليب مختلفة من عدة طرق أكثر موضوعية.

فهناك العديد من الطرق الجيدة لإعداد الأفراد لاجتماعات التقييم, كما أن مهارات العلاقة بين الأشخاص يمكن أن تساعد في جعلك أنت والموظف في جهة واحدة. إن أساليب التشخيص تضمن لك أنك لن تنظر إلى الأداء الفردي فحسب, ولكن أيضاً إلى القيود التي تحكم ذلك النظام.

وباستخدامك لمثل تلك المهارات والأساليب, تستطيع أن تعمل لتجاوز العيوب التي تشوب طريقة تقييم الدرجات. أنظمة تقييم المراتب تنطوي أنظمة تقييم المراتب على مقارنة الأشخاص ببعضهم وتحديد ما إذا كان أحد الموظفين أفضل من رفاقه, أو بنفس مستواهم أو أسوأ منهم مستوىً, وذلك من خلال مجموعة من المعايير (مثل, إجمالي المبيعات أو المقدرة الإدارية). وهناك اختلاف بارز بين تقييم الدرجات (استخدام مقاييس) وتقييم المراتب (إجراء مقارنات).

فماذا لو كنت تتولى إدارة مجموعة من الأفراد الأكفياء؟ صحيح أنك تستطيع تقييمهم جميعاً بدرجات مرتفعة, ولكن يجب أن تميز واحداً منهم على أنه » الأفضل » (مهما كانت الوسيلة التي تحدد بها ذلك), وآخر على أنه الأسوأ. وبالمثل إذا كان لديك أفراد ذوي مستوى متدن.

فلا بد من تصنيف أحدهم, مهما كان أداؤهم سيئاً, باعتباره الأفضل. إن السبب الوحيد الذي دفعنا لإدراج أنظمة تقييم المراتب ضمن ما نناقشه هنا, هو لتشجيعك على عدم استخدامها, لأنها لا تكون ملائمة في أغلب الأحيان. ولكن لم ذلك؟ وحتى تتضح الصورة, دعنا نتمعن في الآثار الجانبية غير المرغوبة. فأنت تعلم أن غالبية الأدوية لها آثار جانبية مع ذلك, فإننا نستخدمها إذا كانت الفائدة منها تفوق آثارها الجانبية غير المرغوبة.

أما إذا كانت تلك الآثار تفوق المرجوة من دواء معين, فقد نكون من الحكمة بحث نتحاشى تعاطيه. وكذلك الحال بالنسبة لأنظمة تقييم المراتب, إذ يبقى الاحتمال قائماً بأن تترتب عليها آثار جانبية غير مرغوبة, فكونها تقارن الأشخاص بعضهم ببعض, فإنها تولد إحساساً جامحاً بالمنافسة. وهنالك وسيلتان يمكن للفرد من خلالهما الارتقاء لمرتبة أعلى من باقي رفاقه, الأولى, بأن يؤدي عمله بشكل أفضل ويحرز أكثر منهم, وهذا ليس بالأمر السيئ.

والثانية, بأن يضمن قيام رفاقه (منافسية) بأداء أسوأ, وإحراز ما هو أقل, وهذا أمر سيئ. إذ يمكن لأنظمة تقييم المراتب, على المدى الطويل, أن تشجع البعض لبذل المزيد من الجهد كي يأتوا على رأس القائمة.

لكنها قد تشجع آخرين بالمقابل على التدخل, سواء سلباً أو إيجاباً, في أعمال الآخرين. هل يبدوا لك ذلك ضرباً من التشاؤم؟ إنه يحدث, وليس فقط من قبل أفراد يتصفون بالأنانية, والشر, وسوء الخلق. يحدث عندما ينصب تركيز الموظف على هدف بعينه, ولا يلقي بالاً لأهداف أخرى على جانب من الأهمية. وتقييم المراتب يشجع على ذلك, وهذا بالطبع ليس من مصلحة المؤسسة, إذ نريد أن يحسن الجميع تأدية عملهم ولا نريد أن نكافئ البعض منهم, ببساطة أو بصفة أساسية, لكون الآخرين يقدمون أداء هزيلاً. خلاصة إن أنظمة تقييم المراتب, وخصوصاً ما يتصل منها بمكافآت مالية, تولد دافعاً لدى الموظفين, بالرغبة بأن يعمل أقرانهم بمستوى أقل. كما أن هؤلاء الموظفين يعانون من العيوب المتعددة التي تشوب تلك الأنظمة, فالمعايير تكون مبهمة غالباً. ومع أن تقييم المراتب قد يكون مبنياً على مقاييس موضوعية, إلا أنها تكون في الغالب غير موضوعية إلى حد بعيد.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:16 PM   #6 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي مشاكل تقييم الاداء




مشاكل تقييم الاداء

هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه المشاكل تشمل الآتي :


1-عدم وضوح الهدف من نظام تقويم الأداء
ان الأهداف المحددة لأي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها مع الموظفين والإشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين الاعتبار وكسب تأييدهم بالالتزام بخطة التقويم ويجب أن يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه ،واي نظام وبغض النظر عن جودة تصميمة ،فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشك والريبة في الأهداف التي يسعى إليها النظام من عملية التقويم .


ان عملية تقويم الأداء تستخدم للعديد من الأهداف في المنظمات ، فمن الممكن ان تكون هذه الأهداف متناقصة وتؤدي الى اختلاف نتائج تقويم موظف معين . فإذا كان الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ، اما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي الأداء المنخفض في دورات تدريبية ، فإن الرئيس يلجأ الى وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في الاستفادة من هذه الدورات .

2- سرية التقويم
يعتبر التقويم حكما ومساعدا لأي موظف في آن واحد . ولكي يكون التقويم عاملا يهدف الى مساعدة الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على الأحكام التى صدرت عنهم ، كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك الأحكام .فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية أدائهم فإنة يجب الإعلان عن نتائج الأداء , وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في الأداء ، وفي حال اضطرار الإدارة الى اللجوء الى عدم الإعلان عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو العمل فإن تقارير الأداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين الآخرين فقط خلافا للموظف المعني بالأمر .


3- عدم موضوعية المقوم
مهما كان نظام تقويم الأداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم لأنة يشمل الحكم على الإنسان من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته ، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة ، وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية :


أ- أثر الهاله (The Halo Effect)
من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس بالاعتبارات الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو يكرهها ، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور والانصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل .


ب- التساهل أو التشدد (Leniency or Strictness)
بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما لأنهم يخافون من المواجهة أو لأنهم حديثو التعيين في الوظيفة الإشرافية أو لأنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير متمكنين من عملية التقويم ، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين الى تقويم موظفيهم بشدة وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنة كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة


ج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة (Central Tendency)
ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابة وعادة يتم تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما لأن المقوم لا يؤمن بنظام التقويم أو لأنة جدا ولا يريد أن يبين الفروق بين موظفية او لينتقم من أحد الموظفين لأسباب لاعلاقة لها بالأداء دون أن يشعر الآخرون بذلك أو لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ، من ذوي الأداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حال منح الآخرين تقديرا أعلى


د- المحاباة الشخصية (Personal Bias)
يتعلق هذا المفهوم بالتفصيلات الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيلات التنظيمية والسياسية


4- اعتبار التقويم جزءا من العملية الانضباطية
ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار الأحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في أداء الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها . ولا يعني ذلك ان الأمور الانضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة الأداء . ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة ولا يجب إرجاؤهاالى نهاية السنة ، إذ انمقابلة الأداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم .في المستقبل وهي ليست فرصةا لتأديبهم . ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال الانضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإلا إنحرفت المقابلة عن أهدافها ولا تحقق النتائج الرجوة منها


5- إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم
ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي لإجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان الإدارة تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة للإشرافيين . وفي الحقيقة فإن هناك العديد من المدراء يخفقون في الإدراك بأن إدارة الأفراد ليست جزءا صغيرا من الوجبات الإدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص وقت كاف لهذه العملية . كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خلال فترة وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزيا التي تمنح للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي




 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:17 PM   #7 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي كيفية تقييم أداء الشركات




كيفية تقييم أداء الشركات

يعتبر تقييم أو قياس أداء الشركات احد العناصر الأساسية لنظام الرقابة الإدارية، وأكثر مهام المحاسبة الإدارية أهمية وأكثرها صعوبة، لذا فإن النظام الفعال لقياس أداء العمليات التشغيلية يجب أن يتضمن مؤشرات أساسية للأداء، وهي مقاييس تتولى دراسة نشاط الشركة ككل من وجهة نظر الزبائن، بهدف توفير تغذية عكسية لمساعدة أعضاء الشركة على تحديد القصور وفرص التحسين. وتساعد مقاييسُ الأداء الجيدة على تطابق أهداف الوحدات الفرعية مع الأهداف الاستراتيجية للشركة، ومن ثم يجب أن يتضمن نظام قياس الأداء كلا من مقاييس الأداء المالية وغير المالية.

إن ربط مقاييس الأداء باهتمامات الزبائن، وان كان يحتل الأولوية دائما في الشركات، إلا أن ذلك يجب ألا يكون على حساب متطلبات أصحاب جهات أخرى لهم علاقة بالشركة مثل المستثمرين والدائنين (المقرضين) والموردين، والمجتمع، لذلك يجب تحديد مقاييس الأداء على أساس تحقيق أهداف الشركة، والتي تمثل مجموعة من العناصر منها( الجودة، الوقت، تخفيض التكاليف، خدمة العملاء...الخ)، التي تؤدي في النهاية إلى استمرار الشركة في تحقيق أرباح على المدى البعيد.

مقاييس الأداء المالية: نظرا إلى اهتمام إدارة الشركات بزيادة ثروة المساهمين وتقييم الأداء الاقتصادي للوحدات الفرعية في الشركة فقد انتشر استخدام مقاييس الأداء المالية التي تعتمد على المعلومات المالية والمحاسبية، ومنها على سبيل المثال العائد على الاستثمار، والقيمة الاقتصادية المضافة ، وتعتبر مقاييس الأداء المالية ترجمة لنتائج القياس التشغيلي والتي تستخدم في تحديد مــدى تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.
ومن أهم فوائد استخدام المقاييس المالية لتقييم أداء الشركات الآتي:

* إنها تصور تأثير القرارات بوحدة قياس قابلة للمقارنة وهي النقود التي تسمح بتجميع النتائج عبر وحدات الشركة.

* إنها توضح تكاليف المبادلات بين الموارد، ومن ثم يبقى الأداء المالي مؤشراً ضرورياً لقياس الأداء.

* يمُكن القياس الكمي للأداء بربط نظام الأجور والحوافز بالأداء والإنجازات الفعلية، مما يؤدي إلى تطوير أداء العاملين بما يتوافق مع الأهداف الاستراتيجية، وبذل الجهد الكافي في حسن استغلال الموارد لتحقيق الأهداف المحددة بالكفاءة والفاعلية المطلوبة.

ويؤخذ على مقاييس الأداء المالي العديد من الانتقادات أهمها الآتي:

* انها تضعف الأداء لأنها ذات طبيعة تاريخية، حيث تركز التقارير على الأنشطة التي حدثت في السابق من دون الاهتمام بالقيمة الحالية والمستقبلية ، ولهذا السبب فهي تعتبر غير كافية في عمليات اتخاذ القرارات التي يقوم بها المديرون لتحسين العمليات التشغيلية الحالية والمستقبلية حيث قد تعطي إشارات مضللة عن التحسين المستمر والابتكارات في تطوير العمليات التشغيلية.

* لا تساعد المقاييس المالية التقليدية المديرين على إدراك العوامل التي توجه النجاح في شركاتهم وتطور مهارات العاملين وكفاءة العمليات التشغيلية التي تبدع فيها الشركة. لذا فان المقاييس المالية لا تعبر بشكل كافٍ عن أداء الشركة، وتحد من قدرة المديرين على اتخاذ القرارات الصائبة التي توجه الأداء الحالي والمستقبلي للشركة إلى أفضل مستوى تطمح إليه، لذلك يجب على الشركات استخدام مقاييس الاداء غير المالية بجانب المقاييس المالية للوصول إلى الصورة الدقيقة والشاملة لتقييم الأداء.

مقاييس الأداء غير المالية:
إن التغير في البيئة التكنولوجية للعمليات التصنيعية الحديثة، وما صاحبها من زيادة احتياجات الزبائن وشدة المنافسة أدت إلى ضرورة إيجاد مقاييس جديدة للأداء التشغيلي للشركة تتلاءم مع الأهداف الصناعية الحديثة مثل مقاييس الجودة، أداء المخزون، الإنتاجية، المرونة والابتكارات. وتعتبر مقاييس الأداء غير المالية أداة أساسية للرقابة الاستراتيجية، فهي تمثل محاولة لتأكيد أهمية توجيه العمليات الداخلية، بالإضافة إلى ذلك فإن مقاييس الأداء غير المالية تتضمن مقاييس كمية مثل إدارة الإنتاج على أساس عدد الوحدات المنتجة، وهناك مقاييس كيفية تقيس -مثلا- سمعة المنتج أو الخدمة، رضاء وولاء المستهلك، ومرونة عمليات التصنيع، وتعتبر مقاييس الأداء غير المالية مهمة لاستمرار نجاح الشركة في الأجل الطويل.

وتتميز مقاييس الأداء غير المالية بما يلي:

* سهولة تتبعها وربطها باستراتيجيات الشركة، فهي تساعد المديرين على اتخاذ القرارات الصحيحة في الوقت المناسب.

* يمكن تطبيقها على مستوى الوحدات الصناعية في الشركة، فمن الممكن تحديد انخفاض الجودة بسرعة في ظل هذه المقاييس، ويمكن اتخاذ خطوات علاجية لحل المشكلة أو خطوات وقائية تمنع الوقوع في المشكلة.
* تتناول مشكلة استجابة الشركة للزبائن في الوقت المناسب، في حين لا تكتشف المقاييس المالية هذه المشكلة بسهولة.


* تركز على الأصول غير الملموسة، حيث يرتبط عنصر النجاح في العديد من الصناعات بالأصول الثابتة غير الملموسة مثل رأس المال الفكري وإدراك الشركات لدورها في خدمة وتنمية المجتمع المحلي والمحافظة على ولاء الزبائن، أكثر من ارتباطه بالأصول الثابتة الملموسة التي تظهر مقدرة الشركة المالية والإنتاجية.

* تقلل من الحساسية النفسية بين الموظفين بعكس المقاييس المالية، حيث تظهر تقييماً لأداء كل قسم أو فريق عمل أو موظف بشكل أكثر عدالة ومن دون تمييز بين الموظفين والأقسام، مما يحسن أداء المديرين ويوفر مؤشرات أكثر دقة لتقويم أعمالهم، ويقلل الضغط على المديرين الناتج عن أدوات القياس المالية التي تؤثر في التعاون والتكامل بين فريق العمل الذي يقوم بتحقيق أهداف الشركة.
وعلى الرغم من تلك المميزات التي تتميز بها مقاييس الأداء غير المالية فإن هناك معوقات في تطبيقها، وتتمثل في الآتي:

* صعوبة التعبير عن هذه المقاييس في صورة نقدية مثل صعوبة القياس النقدي لمقياس التسليم في الوقت المحدد أو مقياس انخفاض زمن دورة الإنتاج، أو تحديد تأثيرها على المقاييس المالية في صورة نقدية مثل الربط بين التحسينات في المقاييس غير المالية والأرباح.

* صعوبة الربط بين المقاييس المالية وغير المالية، فقد تتعارض المقاييس في الأجل القصير مما يؤثر على أداء الشركة ككل فمثلا من الصعب ربط الزيادة في الإيرادات عند شراء آلة جديدة لأحد الأقسام بانخفاض زمن دورة الإنتاج كهدف للشراء.

* لا يوجد معيار محدد لقياس الأداء غير المالي على العكس من مؤشرات قياس الأداء المالي.

* عدم وجود الرابط السببي بين مؤشرات القياس غير المالي ومستوى الأداء المراد تحقيقه مما يقلل من موضوعية تلك المؤشرات.

إن قياس الأداء لم يعد يقتصر على المعيار المالي أو الكمي فقط ليعكس الصورة الحقيقية لنجاح شركة ما، أو إداراتها وأقسامها، فتقارير الأداء المبنية على مؤشرات رقمية لتبين كمية العمل ليست معبرة لقياس جهة ما وذلك لكونها تعطي رؤية محددة للأداء تؤدي إلى وصول متأخر للمعلومات، وبالتالي الوقوع في دوامة الإجراءات التصحيحية وتكاليفها الباهظة بدلا من الإجراءات الوقائية الأسهل والأقل تكلفة. ولتقييم أداء شركة أو فروعها فإننا نحتاج إلى رؤية أشمل بتوزيع متوازن للمقاييس يوضح حصيلة الأداء الشامل للشركة، وهناك أساليب وتقنيات لإدارة الأداء أهمها استخدام بطاقة العلامات المتوازنة، وهي طريقة تستخدم لتقييم أداء منشأة أو أداء وحدة وإيجاد التوازن لمعايير الأداء الناجح.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:19 PM   #8 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي مقاييس الأداء المالية وغير المالية




مقاييس الأداء المالية وغير المالية


هناك علاقة قوية بين وضع خطط العمل واعتمادها للتطبيق وبين نتائج مقاييس الأداء المختلفة، ذلك أن تلك المقاييس تعتبر كخريطة رسم واضحة لمدى القدرة على تحقيق القرب أو البعد من هدف معين، وإذا كانت خطة العمل يجب أن يراعى وضع أهداف يمكن تحقيقها، فإنها بالتالي ستحتاج إلى قياس الداء لتحديد ذلك بالدقة المطلوبة .

وتساعد مقاييسُ الأداء الجيدة على تطابق أهداف الوحدات الفرعية مع الأهداف الاستراتيجية للشركة، ومن ثم يجب أن يتضمن نظام قياس الأداء كلا من مقاييس الأداء المالية وغير المالية.

مقاييس الأداء المالية: نظرا إلى اهتمام إدارة الشركات بزيادة ثروة المساهمين وتقييم الأداء الاقتصادي للوحدات الفرعية في الشركة فقد انتشر استخدام مقاييس الأداء المالية التي تعتمد على المعلومات المالية والمحاسبية، ومنها على سبيل المثال العائد على الاستثمار، والقيمة الاقتصادية المضافة ، وتعتبر مقاييس الأداء المالية ترجمة لنتائج القياس التشغيلي والتي تستخدم في تحديد مــدى تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.
ومن أهم فوائد استخدام المقاييس المالية لتقييم أداء الشركات الآتي:

- إنها تصور تأثير القرارات بوحدة قياس قابلة للمقارنة وهي النقود التي تسمح بتجميع النتائج عبر وحدات الشركة.

- إنها توضح تكاليف المبادلات بين الموارد، ومن ثم يبقى الأداء المالي مؤشراً ضرورياً لقياس الأداء.
- يمُكن القياس الكمي للأداء بربط نظام الأجور والحوافز بالأداء والإنجازات الفعلية، مما يؤدي إلى تطوير أداء العاملين بما يتوافق مع الأهداف الاستراتيجية، وبذل الجهد الكافي في حسن استغلال الموارد لتحقيق الأهداف المحددة بالكفاءة والفاعلية المطلوبة.


ولاتساعد المقاييس المالية التقليدية المديرين على إدراك العوامل التي توجه النجاح في شركاتهم وتطور مهارات العاملين وكفاءة العمليات التشغيلية التي تبدع فيها الشركة. لذا فان المقاييس المالية لا تعبر بشكل كافٍ عن أداء الشركة، وتحد من قدرة المديرين على اتخاذ القرارات الصائبة التي توجه الأداء الحالي والمستقبلي للشركة إلى أفضل مستوى تطمح إليه، لذلك يجب على الشركات استخدام مقاييس الاداء غير المالية بجانب المقاييس المالية للوصول إلى الصورة الدقيقة والشاملة لتقييم الأداء.

مقاييس الأداء غير المالية: إن التغير في البيئة التكنولوجية للعمليات التصنيعية الحديثة، وما صاحبها من زيادة احتياجات الزبائن وشدة المنافسة أدت إلى ضرورة إيجاد مقاييس جديدة للأداء التشغيلي للشركة تتلاءم مع الأهداف الصناعية الحديثة مثل مقاييس الجودة، أداء المخزون، الإنتاجية، المرونة والابتكارات. وتعتبر مقاييس الأداء غير المالية أداة أساسية للرقابة الاستراتيجية، فهي تمثل محاولة لتأكيد أهمية توجيه العمليات الداخلية، بالإضافة إلى ذلك فإن مقاييس الأداء غير المالية تتضمن مقاييس كمية مثل إدارة الإنتاج على أساس عدد الوحدات المنتجة، وهناك مقاييس كيفية تقيس -مثلا- سمعة المنتج أو الخدمة، رضاء وولاء المستهلك، ومرونة عمليات التصنيع، وتعتبر مقاييس الأداء غير المالية مهمة لاستمرار نجاح الشركة في الأجل الطويل.
وتتميز مقاييس الأداء غير المالية بما يلي:


- سهولة تتبعها وربطها باستراتيجيات الشركة، فهي تساعد المديرين على اتخاذ القرارات الصحيحة في الوقت المناسب.

- يمكن تطبيقها على مستوى الوحدات الصناعية في الشركة، فمن الممكن تحديد انخفاض الجودة بسرعة في ظل هذه المقاييس، ويمكن اتخاذ خطوات علاجية لحل المشكلة أو خطوات وقائية تمنع الوقوع في المشكلة.
- تتناول مشكلة استجابة الشركة للزبائن في الوقت المناسب، في حين لا تكتشف المقاييس المالية هذه المشكلة بسهولة.


- تركز على الأصول غير الملموسة، حيث يرتبط عنصر النجاح في العديد من الصناعات بالأصول الثابتة غير الملموسة مثل رأس المال الفكري وإدراك الشركات لدورها في خدمة وتنمية المجتمع المحلي والمحافظة على ولاء الزبائن، أكثر من ارتباطه بالأصول الثابتة الملموسة التي تظهر مقدرة الشركة المالية والإنتاجية.

- تقلل من الحساسية النفسية بين الموظفين بعكس المقاييس المالية، حيث تظهر تقييماً لأداء كل قسم أو فريق عمل أو موظف بشكل أكثر عدالة ومن دون تمييز بين الموظفين والأقسام، مما يحسن أداء المديرين ويوفر مؤشرات أكثر دقة لتقويم أعمالهم، ويقلل الضغط على المديرين الناتج عن أدوات القياس المالية التي تؤثر في التعاون والتكامل بين فريق العمل الذي يقوم بتحقيق أهداف الشركة.


وعلى الرغم من تلك المميزات التي تتميز بها مقاييس الأداء غير المالية فإن هناك معوقات في تطبيقها، وتتمثل في الآتي:

- صعوبة التعبير عن هذه المقاييس في صورة نقدية مثل صعوبة القياس النقدي لمقياس التسليم في الوقت المحدد أو مقياس انخفاض زمن دورة الإنتاج، أو تحديد تأثيرها على المقاييس المالية في صورة نقدية مثل الربط بين التحسينات في المقاييس غير المالية والأرباح.

- صعوبة الربط بين المقاييس المالية وغير المالية، فقد تتعارض المقاييس في الأجل القصير مما يؤثر على أداء الشركة ككل فمثلا من الصعب ربط الزيادة في الإيرادات عند شراء آلة جديدة لأحد الأقسام بانخفاض زمن دورة الإنتاج كهدف للشراء.

- لا يوجد معيار محدد لقياس الأداء غير المالي على العكس من مؤشرات قياس الأداء المالي.

- عدم وجود الرابط السببي بين مؤشرات القياس غير المالي ومستوى الأداء المراد تحقيقه مما يقلل من موضوعية تلك المؤشرات.

إن قياس الأداء لم يعد يقتصر على المعيار المالي أو الكمي فقط ليعكس الصورة الحقيقية لنجاح شركة ما، أو إداراتها وأقسامها، فتقارير الأداء المبنية على مؤشرات رقمية لتبين كمية العمل ليست معبرة لقياس جهة ما وذلك لكونها تعطي رؤية محددة للأداء تؤدي إلى وصول متأخر للمعلومات، وبالتالي الوقوع في دوامة الإجراءات التصحيحية وتكاليفها الباهظة بدلا من الإجراءات الوقائية الأسهل والأقل تكلفة. ولتقييم أداء شركة أو فروعها فإننا نحتاج إلى رؤية أشمل بتوزيع متوازن للمقاييس يوضح حصيلة الأداء الشامل



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:20 PM   #9 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي عوامل هامة في إدارة الأداء




عوامل هامة في إدارة الأداء

1- المنطق الأساسي في إدارة الأداء


تقوم فكرة إدارة الأداء على منطق بسيط هو أن الأداء المتميز المحقق للغرض منه يتطلب توفر العناصر التالية:
- تصميم العمل بطريقة علمية سليمة يحدد الأداء المطلوب وطريقته والنتائج المتوقعة حين تمام التنفيذ.
- توفير مستلزمات الأداء المادية والتقنية من مواد، معدات، معلومات، وغير ذلك من موارد يتطلبها التنفيذ السليم للعمل حسب التصميم الموضوع.


- تهيئة الظروف المحيطة بمكان تنفيذ العمل بما يتوافق ومتطلبات التنفيذ السليم.

- توفير الفرد أو الأفراد المؤهلين للقيام بالعمل، وإعدادهم وتدريبهم على طرق الأداء الصحيحة، وتوفير المعلومات الكاملة عن خطة الأداء وأهدافه والمعدلات المحددة ومستويات الجودة ومعايير تقييم النتائج.

- متابعة الأداء وملاحظة ما يقوم به الفرد أثناء العمل وتزويده بالمعلومات المتجددة. وتخطي ما قد يصادفه من عقبات.

- رصد نتائج التنفيذ وتقييمها بالقياس إلى الأهداف والمعدلات المحددة، وتعويض العامل عن أداءه وفق نتائج التقييم.

2- عناصر إدارة الأداء

بناء على المنطق السابق، تتكون إدارة الأداء من عدة عمليات متشابكة ومتكاملة تهدف إلى ضمان وصول الأفراد إلى نتائج الأداء المستهدفة وبما يحقق غايات المنظمة ذاتها. وتضم إدارة الأداء عمليات تخطيط الأداء، توجيه الأداء، تشخيص الأداء، تحسين الأداء، وتطوير الأداء.

وتتوجه إدارة الأداء من خلال السيطرة على أداء الموارد البشرية إلى السيطرة بالتالي على أداء جميع الموارد الأخرى المستخدمة في النشاط. فالفرد الذي يؤدي عملاً معيناً يستخدم فيه موارد مادية، مالية، تقنية، ومعلوماتية وغيرها سوف يطبق الأساليب والمعايير المعتمدة في خطة الأداء بما يضمن الاستخدام الأمثل لتلك الموارد المساعدة.

3. نتائج إدارة الأداء

تنطلق إدارة الأداء من أن العنصر الحاسم في كفاءة الأداء وفعاليته هو استثمار وتنمية قدرات الأفراد وحفزهم للإجادة في الأداء، وأن القدرة الإنتاجية للمنظمات تتكون وتنمو بالتخطيط والإعداد والعمل المستمر للتحسين والتطوير في كل مجالات الأداء، وأن العمل البشري المنظم والمخطط هو أساس بناء تلك القدرات الإنتاجية. وبذلك يتحقق عن تطبيق نظام إدارة الأداء النتائج الإيجابية التالية:

- تحسين الإنتاجية والأداء طبقاً للمواصفات، وتحسين جودة العمليات والمنتجات وحسن استخدام وسائل الإنتاج، وتخفيض أو منع العيوب والأخطاء.

- تخفيض تكاليف الإنتاج، وترشيد تكلفة الصيانة والإصلاح وإعادة تشغيل المنتجات المعيبة.

- تطوير المنتجات وتنويع مجالات استخدامها وتخفيض تكلفة تشغيلها وصيانتها بواسطة المستخدمين، وابتكار منتجات وأساليب وسائل إنتاج متطورة دائماً.


4. مشكلة التقنية في إدارة الأداء

تمثل التقنية محوراً مهماً في الأداء لمختلف أنواع العمال، ومن ثم يصبح تصميم الأداء متأثراً بالاختيار الصحيح للتقنيات المناسبة وإدماج تلك التقنيات في خطة الأداء بما يسمح للفرد القائم بالعمل استيعابها وتفعيلها على وجهها الصحيح.
يتم التوفيق بين اعتبارات إدارة التقنية ومتطلبات إدارة الأداء على النحو التالي:

- تحديد الاحتياجات التقنية على ضوء متطلبات الأداء وليس العكس، إذ في كثير من الأحيان تلجأ المنظمات إلى شراء تقنيات جديدة ومعقدة بدعوى أنها التقنيات الأحدث دون أن تدرس مدى توافقها مع متطلبات الأداء أو القدرة على استيعابها في ظروف الأداء السائدة.

- حصر التقنيات المتاحة بالمنظمة وتقييم درجة استيعابها من القائمين بالأداء، ومدى استثمارها في أنشطة الأداء المختلفة.

- تقدير مدى الحاجة إلى تحسين التقنيات أو تطويرها و تغييرها في ضوء مستويات الأداء وخطط تحسينه وتطويره. وكذا تقدير الفجوة التقنية التي تفصل المنظمة عن منافسيها، ودراسة التكلفة والعائد في حالة محاولة سد تلك الفجوة التقنية.

- تشكيل الحزمة التقنية المتكاملة والمتناسقة مع متطلبات الأداء في المنظمة، والتأكد من تفعيلها وصيانتها وتحديثها وفق تطورات الأداء.

5. مظاهر الصعوبة في إدارة الأداء

تعترض تطبيق نظم إدارة الأداء صعوبات متعددة أهمها:

- تبدو الصعوبة الأولى في تطبيق نظام إدارة الأداء من كونها تتعلق بالعامل البشري واحتمالات الخلاف في الاتجاهات والرغبات والإدراك بين الرؤساء والمرؤوسين، لذا فإن التحدي أن تجد الإدارة وسيلة لإدارة الأداء تكون واضحة ومقبولة من العاملين، وتحقق أهداف الإدارة والعاملين في نفس الوقت.

- الصعوبة الثانية في نظم إدارة الأداء هي أهمية التنسيق والتوازن بين مكونات النظام الأساسية: أهداف النظام، معايير النظام، وإجراءات النظام بمعنى ألا تستغرق الإجراءات جل اهتمام الإدارة مثلاً وتتجاهل الأهداف التي كانت وراء إدخال النظام، كما أن التنفيذ الصحيح لفكرة إدارة الأداء يتطلب التناغم المستمر بين الأهداف ومعايير التقييم لنتائج الأداء.

- والصعوبة الثالثة في نظم إدارة الأداء هي التناقض الطبيعي بين متطلبات العمل ومتطلبات العامل الذي يؤدي العمل. من ناحية متطلبات العمل يكون التركيز عادة على كمية الأداء وسرعته ومستوى الجودة المطلوب وحرفية الأداء بمعنى التقنية المطبقة. أما متطلبات العامل فيكون التركيز من جهة العمال عادة هو السعي إلى الأداء المريح الذي تتوفر له سعة من الوقت، والرغبة في فترات راحة أكثر وضغوط أقل من جانب المشرفين مثلاً، والتجاوز عن الأخطاء والهنات التي يراها العامل بسيطة أو غير مؤثرة في جودة العمل، ثم في النهاية يريد العامل عادة ثباتاً نسبياً في معدلات الأداء المفروضة عليه.

أسباب تردد المديرين في تطبيق إدارة الأداء

- الرغبة في التحرر وعدم الالتزام بأسلوب محدد ونظام معتمد في كيفية التعامل مع المرؤوسين.

- الشعور بزيادة الأعباء التي يفرضها نظام إدارة الأداء من حيث النماذج المطلوب استيفاءها وعبء العمل الورقي.

- السعي إلى تفادي المواقف التي يضطر فيها المدير إلى المناقشة والجدل مع المرؤوسين لإثبات صحة تقييمه لمستوى أداءهم.

- الميل إلى التخفف من القيود التي يفرضها النظام على حرية ووقت المدير.

من جانب آخر يثير العاملون اعتراضات ضد نظام إدارة الأداء حيث يتصورون أن الإدارة تهتم بالعمل أكثر من اهتمامها بالجانب الإنساني، كما أنهم لا يطيقون التعامل بمنطق المعايير الجامدة وأهداف الأداء المحددة التي يحددها النظام فضلاً عن التشكك في أن تطبيق مثل هذه النظم يدفع العاملين إلى التنافس والتصارع فيما بينهم الأمر الذي يضعف مواقفهم حيال الإدارة. ونجحت الإدارة المتفهمة لمزايا نظام إدارة الأداء في توضيح أبعاده وأهدافه لكل من المديرين والعاملين على السواء باعتباره نظام مفيد للطرفين وفق المنطق التالي:

- أن إدارة الأداء نظام يساعد الأفراد على تجويد العمل وتحقيق أهدافهم، وليس مجرد نظام للحصول منهم على أكبر إنتاج.

- توضيح أهمية النظام في تنمية قدرات ومهارات الإنسان، أكثر من كونه نظام للمحاسبة والمساءلة.

- بيان الدور الإيجابي للمورد البشري في النظام حيث يشارك في تخطيط الأداء وتقييم النتائج.

- تأكيد أن إدارة الأداء مشاركة بين الإدارة والعاملين وأن الهدف تحسين الأداء لمصلحة الطرفين، وأن المكافأة على الأداء المتميز هي هدف النظام وليس العقاب على الأداء المخالف للمواصفات.
6. المعايير الأساسية لنظام إدارة الأداء الفعال

أهمية المعايير التالية التي لابد من توافرها حتى يحقق النظام أهدافه:

- وضوح معايير تحديد الأداء المستهدف.

- العناية بتوصيل معايير الأداء المستهدف للعاملين بوضوح.

- تأكيد مشاركة العاملين في مناقشة مستويات الأداء المستهدف والاتفاق عليها.

- وضوح أساليب تحري أسباب الأداء الضعيف وطرق معالجته.

- وضوح آليات نظام إدارة لأداء وترشيد الوقت المستغرق في الإجراءات.

- استكمال المقومات التنظيمية للنظام وضرورة استناده إلى نظم معلومات فعال، وتوفر نظام مرن لإعادة هندسة العمليات وتطوير الأداء.

- وجود نظام للتخطيط الاستراتيجي يكون المصدر الذي تستمد منه أهداف الأداء في مختلف مجالات النشاط.

- إدارة فعالة للموارد البشرية الاستراتيجية تطبق مفاهيمها الحديثة وفي مقدمتها نظام فعال للحوافز يرتبط بنتائج الأداء.

7- بعض القضايا الأساسية في إدارة الأداء

- أهمية التعامل مع مفهوم الأداء من منظور شامل يجمع عناصره البشرية والمادية والتقنية والتنظيمية جميعاً في إطار متناسق ومتكامل، وعدم التجاوز بالتركيز على بعض العناصر والتغافل عن البعض الآخر.

- أهمية إدماج معطيات وعناصر وبرامج إدارة الأداء ضمن الاستراتيجية العامة لإدارة الموارد البشرية من جانب، وتضمينها في الاستراتيجيات الوظيفية لمختلف عمليات المنظمة الإنتاجية، والتسويقية، والتمويلية، والتقنية، والإدارية عموماً.

- ضرورة النظر إلى قضايا التطوير والتحديث وإعادة الهندسة أو إعادة الهيكلة في المنظمات من منظور إدارة الأداء واستهداف تطوير الأداء في نهاية الأمر.

- أهمية مراعاة الأبعاد الثقافية والاجتماعية للموارد البشرية واختلاف مستوياتهم الفكرية، وأخذ هذه الفروق في الاعتبار عند تصميم الأعمال وإعداد خطط الأداء وتحديد معايير التقييم.

- أهمية التركيز في تصميم الأعمال وتخطيط الأداء على تضمينها أبعاداً تستثمر وتستثير الطاقات الذهنية والقدرات الفكرية للموارد البشرية باعتبار رأس المال الفكري أهم ما تملكه المنظمة المعاصرة.

- أهمية مراعاة البعد التقني وإدماج تقنيات المعلومات والاتصالات في تصميم الأعمال، واستثمار الفرص الناشئة عنها في مختلف عمليات إدارة الأداء.

- اعتبار آثار العولمة ومتطلبات التعامل في أسواق مختلفة ذات ظروف ومعطيات محلية متباينة، وتضمين مواصفات الأفراد القائمين بالعمل ما يتعامل مع تلك التحديات.



 

رد مع اقتباس
قديم 2014-02-06, 08:23 PM   #10 (المشاركة)
عبدالمجيد العمري
«۩۞۩ عضو مشارك ۩۞۩»


الصورة الرمزية عبدالمجيد العمري
عبدالمجيد العمري غير متواجد حالياً

بيانات اضافيه [ + ]
 رقم العضوية : 2309
 تاريخ التسجيل :  Nov 2012
 أخر زيارة : 2014-03-28 (07:25 PM)
 المشاركات : 154 [ + ]
 التقييم :  50
لوني المفضل : Cadetblue
windows_98_nt_2000ie
افتراضي صياغة ووزن المقاييس في تقييم الأداء




صياغة ووزن المقاييس في تقييم الأداء

صياغة ووزن المقاييس :
هنالك عدة اختيارات بخصوص عدد مقاييس الأداء التي ينبغي اعتمادها ، فبعض استمارات التقييم تقتصر على (5) مقاييس و البعض الآخر منها أي من الاستمارات يحتوي على 20 أو 30 مقياساً وقد أظهرت التجارب التطبيقية على الاستمارات ذات العدد المرتفع من المقاييس عدة ملاحظات منها : (شعبان، 1988: 162-163)
1- إن بعض القائمين بالتقويم يهملون ملئ بعضاً منها مما يؤدي إلى اضطراب أداة القياس.


2- إن بعض النظم المطبقة تلجأ إلى تضخيم المقاييس في الاستمارة

3- إن بعض المقيمين يضطر للتأثير على جميع المقاييس المدرجة في الاستمارة رغم يقينه بأن عدداً منها لا علاقة له بمكونات أداء العامل.

يرى بعض المقيمين أن من (6-8) مقاييس كافية في حين يرى البعض أنه يجب أن لا يستخدم أكثر من (9-12).
ومن جانبنا نرى إن اختيار أي عدد من المقاييس فأن المبدأ الذي ينبغي إتباعه هو اختيارالمقاييس اللازمة لتحقيق الإغراض التي يهدف تحقيقها تقويم الأداء.

ينبغي أن تصاغ المقاييس بكل دقة وعناية كي تكون مدلولاتها محددة وغير قابلة لأي تغيير أو تأويل ، وهذا يتطلب الابتعاد عن العبارات العمومية أو تلك التي تحتمل أكثر من تعبير فمثلاً يفضل استعمال عدد ربطات العملة المنجزة بدلاً من الاندفاع في العمل والاستعداد لتحمل المسؤولية بدلاً من المسؤولية والقدرة على اتخاذ القرار بدلاً من القرار. (شعبان،1988: 163)
وبعد الانتهاء من اختيار المقاييس وصياغتها فأنه يتطلب وزن كل مقياس حسب أهميته النسبية في نجاح العمل المؤدى داخل المنظمة، إذ إن وزن المقياس يعكس الأهمية النسبية له. فمثلاً في عمل فاحص النقد يمكن أن يكون أهمية عدد ربطات العملة التي جرى عدّها من قبله ضعف أهمية كشف العملة المزيفة (هنالك تكنولوجيا متطورة لكشف العملة المزيفة) وأهمية الأخيرة يمكن تكون مساوية لأهمية الوصول إلى العمل في الوقت المحدد وعلى هذا الأساس فأن الوزن المعطى لكل مقياس يمكن أن يكون كما موضح بالجدول ( 6 ).

نقره لعرض الصورة في صفحة مستقلة

وتنقسم المنظمات بالنسبة للطرق المستخدمة في وزن المقاييس إلى :
1- منظمات تعتقد إن مقاييس (الكم والكيف) هما أهم المقاييس وبالتالي يجب أن يوزنا وفقاً لهذه الأهمية.
2- منظمات تؤمن بأن كل مقياس من المقاييس بما فيها الكم والكيف والتي تعترف بهما ، يجب أن ينال نسبة متساوية أو شبه متساوية من الدرجات الكلية، لأنها تعتقد إن المجتمع الذي يسوده التعاون ويعمل جاهداً للبحث عن طرق تحسين العمل سيصل بلا شك وبطريقة تلقائية إلى زيادة الكم والكيف (عبد البر،1983: 29).
ومن كل ما تقدم وبقدر تعلق الأمر يوزن المقاييس نرى إن الأوزان التي تعطى لمقاييس الأداء يجب أن تتسم بالمرونة حتى تنسجم مع العمل إذا ما أدخلت على العمل تغييرات وخصوصاً أعمال الإدارات العليا والجهات المسؤولة عن التنفيذ، فقد تتغير مسؤولياتهم بطريقة تتطلب هذه المرونة في وزن المقاييس ، أما بالنسبة للأعمال اليدوية والكتابية فأن التغير نادر ما يحصل فيها.
معايير الأداء:
إن معايير الأداء Performance Standards، هي أسس ينسب إليها أداء العاملين ويقارن بها كأساس للحكم عليه ومن دونها لايمكن معرفة ما إذا استطعنا الوصول إلى الأهداف بوضوح وبدقة.
ويعرف المعيار أيضاً (الشماع 1991: 317-318)، بأنه مستوى أداء مستهدف يقاس به الأداء الفعلي في أي من الأنشطة . أما (Morrisey,1970:109) فيؤكد إن المعيار هو مقياس للأداء الفاعل اللازم لتحقيق هدف معين ، وهو يساعد في توفير الأداة الفاعلة لاختيار النتائج المتحققة ومدى توجهها نحو الأهداف المحددة ، وكذلك يستخدم كأساس لتبين معايير الأداء الأكثر طموحاً في المستقبل .
ويجب تحديد معايير الأداء قبل البدء بعملية التقويم وذلك للمحافظة على موضوعية التقويم والابتعاد عن التمييز. وغالباً ما يجري تحديد المعايير بالآتي : (Jackson & mathis,1994:328).
1. كمية المخرجات Quantity of out put.
2. نوعية المخرجات Quality of out put.
3. التوقيت الملائم للنتائج Timeliness of Results.
4. طريقة الأداء Manner of Performance.
5. الفاعلية في استخدام الموارد Effectiveness in use of Resources.

ولمعايير الأداء ثلاثة أنواع (شاويش،1990: 102).
أ#- المعايير أو المعدلات الكمية : بموجب هذا النوع يجري تحديد كمية معينة من وحدات الإنتاج التي يجب أن تنتج خلال مدة زمنية محددة، أي أنها تدل على العلاقة بين كمية العمل المنتج والزمن المرتبط بهذا الأداء فمثلاً إنتاج ( 5000 ) سيارة خلال مدة سنة ويسمى هذا المعيار (المعدل أو المعيار الزمني للإنتاج).
ب#-المعايير النوعية : وتعني وجوب أن يصل إنتاج الفرد إلى مستوى معين من الجودة والإتقان.
ج#- المعايير النوعية والكمية : وهذا المعدل من تسميته فهو مزيج من المعاييرالكمية والنوعية ، وكمثال عليه هو أن يجري إنتاج (50) من منتج معين على أن لا تتجاوز الوحدات التالفة عن (5) وحدات.


تحديد قيم أو مستويات الأداء
اغلب استمارات التقويم تعتمد مستويات للتقييمات اما أن تكون وصفية أو رقمية أو الاثنين معاً. فالمستويات الوصفية عندما أن تستعمل عبارات (ضعيف، دون الوسط، مقبول، جيد جداً، ممتاز). وأما المستويات الرقمية، فهي أن يجري تقسيم مدى التقويم إلى مراتب وعادة ما تكون من 1 إلى 5 أو 6.
أما المستويات الوصفية الرقمية، فهي مزيج بين الاثنين فتعطى لكل وصف الرقم المتناسب معه فمثلاً الضعيف يقترن به الرقم (1) والأداء الممتاز يقترن به الرقم (5)،(شعبان،1988: 174-176).
4- اختيار طريقة التقويم وتصحيح النماذج الخاصة بها
تعد هذه الخطوة مرحلة الانتهاء النظري من عملية البناء والتوجه نحو عملية التنفيذ الفعلي لتقويم أداء العاملين، وبدون شك أنها عملية غير بسيطة بحيث ينبغي أن يراعى فيها حسن اختيار المقاييس التي تعبر عن طبيعة العمل وسلوكيات الأفراد وعلاقاتهم ، إضافة إلى اختيار طريقة التقويم المناسبة إلى نوعية وطبيعة عمل المنظمة وظروف العاملين . وتجدر الإشارة هنا إلى أنه لايصلح نموذج تقويم واحد لكل المستويات الوظيفية وإنما تختلف النماذج باختلاف المستويات مراعاة للتباين في المهام والمستويات لكل مستوى.

(ثانياً)- مقومات إدامة وتطوير نظام تقويم الأداء
إن هذا الإطار يشمل المقومات الفرعية الآتية:
1- تقبل نظام تقويم الأداء
إن أي أسلوب إداري غير مقبول من قبل الأفراد يصبح غير فاعل في أداء مهامه ، وإذا أرغم الأفراد على قبوله فأنهم يتعاملون معه دون الاقتناع به ويقومون بملئ الاستمارات المطلوبة دون تدقيق أو اهتمام والعكس صحيح، ومن أهم العوامل المؤثرة في تقبل نظام التقويم هي:
أ#- مدى فهم الأفراد للنظام : بالتأكيد الإنسان الكامل الأهلية لايثق بشيء لا يفهمه ويعزف عن استخدامه، وإن عدم الفهم ينشأ من عدم التعرف والشرح وقد يرجع إلى التعقيد الموجود بالنظام (كونتز،1974: 18).
ب#- الدعم الرسمي أو التأييد المستمر من قبل الإدارة : إن اهتمام الإدارة العليا بالتقويم والتزامها به والعمل بتوصياته ونتائجه من المقومات الأساسية في تقبل النظام، ومن ثم زيادة فاعليته .

2- علانية التقويم
اختلف علماء الإدارة في موضوع مناقشة أو عدم مناقشة نتائج التقويم مع الموظف المقوم ، فمنهم من يرى ضرورة اطلاع الموظف على نتيجة تقويمه ومنهم من يرى أن تكون العملية سرية ولايطلع الموظف عليها ومنهم من يرى اطلاع الموظف على نتائج تقويمه إذا كانت ممتاز او جيد جداً وعدم اطلاعه عليها إذا كانت دون ذلك .
ويرى (الحسن، 1981: 71)، إن التقويم السري يمتاز بالموضوعية ويتجنب الحرج، حيث يكون المشرف حراً في تقييمه للمرؤوس .


ويرى (McGregor,1957:90)، إن الصعوبة في إعلان نتائج التقويم تتلخص في أن المدراء يقفون موقفاً يضطرون فيه لتمثيل دور الآلة ، فهم يحكمون على المرؤوس حكماً معيناً ويقدرون قيمته الشخصية. والاصعب من ذلك أن يضطر المديرون أن يقولوا أحكامهم للمرؤوسين ويذكروا قيمة التقويم التي منحوها .
أما (Strauss & Sayles,1963:543)، إن الفرض القائل بأن الأفراد يريدون أن يتعرفوا على نتائج أعمالهم وأنهم سيتغيرون نحو الأحسن بعد أن يتعرفوا على هذه النتائج، هو فرض غير صحيح فمن الصعب مثلاً تغيير سلوك عامل كبير السن لم يبقى له على ترك الخدمة سوى سنوات قليلة ، ويرى (عساف،1988: 192-193)، إن التقويم الذي يطلع المرؤوس فيه على نتائجه، يعد ضماناً لعدالة النظام ولحق الموظف بالتظلم ، ومن المقومات الأساسية اللازمة لتحقيق فاعلية النظام.
وترى الدراسة أن اطلاع المرؤوس على نتائج تقويمه سيؤدي به إلى تجاوز نقاط الضعف في أدائه وخصوصاً إذا ارتبط التقويم بالدافعية والحوافز التي ستعين الموظف على وضعه المعاشي.
3- مقابلات التقويم

هي مقابلات يجريها المقومون مع العاملين لتزويدهم بالتغذية العكسية عن الأداء السابق أو المحتمل (Werther & Davis,1985:303)، ويمكن أن تجري المقابلة بعدة أساليب منها: (Maier,1976)
أ#- اخبر واقنع Tell & Sell : أي يقوم المدير بأخبار المرؤوس بمدى أدائه ويحاول إقناعه لتحسين الأداء وعادة ما يستخدم هذا الأسلوب مع العاملين الجدد.

ب#- اخبر واستمع Tell & Listen: وهو أن تسمح للعاملين بتفسير أسبابهم وأعذارهم وإبداء مشاعرهم الدفاعية عن التقويم .
ج - حل المشكل Problem Solving : وهي تستهدف التقليل من المشاعر العدائية لدى الأفراد عن التقويم من خلال استفساراتهم عن أحسن طريقة لحل المشكلة (Ibid,303).
اما أهداف مقابلة التقويم فيجملها (عبد الوهاب، 1974: 38-39)، بالأتي:
أ#- استعراض الأداء الماضي للعمل، واطلاع العامل على نتائج التقويم .
ب#- كشف نواحي القوة والضعف في الأداء للاستفادة من الاولى وعلاج الثانية.
ج - مناقشة العامل في طرق تحسين الأداء المستقبلي.
هـ - الاطلاع على وجهات نظر العامل وشعوره تجاه عمله وأقرانه ورؤسائه وظروف العمل وأساسيات الإدارة بوجه عام.
ت#- توفير جو من الصراحة يشعر به العامل بأن هنالك مجالاً مفتوحاً لاقتراحاته وأن هناك من يسمع شكواه.
ولتحقيق الفاعلية المطلوبة من مقابلة التقويم ينبغي مراعاة الاعتبارات الآتية مثلما يرى (لانز،1995: 61)، و(كامل،1994: 299-300).

(أولاً) ينبغي أن تعطى لها الصفة الرسمية .
(ثانياً) القيام بالتحري والبحث بعمق اكبر للمعلومات المتاحة سلفاً من خلال سلسلة من الاحاديث غير الرسمية.
(ثالثاً) بدأ المناقشة بتحديد الأهداف الأساسية من ورائها.
(رابعاً) السعي لجعل المرؤوسين يشعرون بالراحة والاطمئنان.
(خامساً) مناقشة الواجبات والمهام الرئيسية للمرؤوس مع دعوته للتعليق عليها.
(سادساً) تشجيع وتحفيز المرؤوس على أن يبدي رأيه بصراحة عن أي جمود في العمل وعن المشاكل وتشجيعه على القيام بالتحليل الذاتي.
(سابعاً) إنهاء المقابلة بملخص لما دار فيها مع توضيح خطه للتصرف في المستقبل .
وترى الدراسة لكي يكون التقويم عادل ينبغي أن تجري مقابلة المقوّم والوقوف على مشاكله التي أدت إلى تدني تقييمه سواء كانت تلك المشاكل ذاتية ام لها علاقة بالمنظمة ، وفي نفس الوقت الوقوف على العوامل التي أدت به الحصول على تقييم مرتفع بهدف معرفة هذه العوامل والأخذ بها بعد إعادة صياغتها.
4- عدالة المقوم
إن بعض المقومين لا يلتزمون بالدقة والموضوعية في التقويم، وبذلك تأتي تقييماتهم بطريقة عشوائية لا ضابط ولا أساس لها . وفي التطبيق العملي فأن الرؤساء يقعون أثناء تقييمهم في أخطاء.

5- المتابعة المستمرة للنظام
إن الحاجة إلى متابعة نظام تقويم أداء العاملين تأتي بسبب التغييرات البيئية المستمرة والتي تفرض على المنظمة متابعة هذه التغييرات وأخذها بعين الاعتبار في إدارة عملها، مما يتطلب متابعة جميع مقومات نظام تقويم الأداء للتأكد من موضوعيته وتحقيقه للأهداف المحددة، وإن المتابعة المستمرة للنظام تهدف في النهاية إلى زيادة الفاعلية الكلية للمنظمة.

ويمكن التأكيد إن الحاجة للمتابعة المستمرة للنظام لا تأتي فقط من التغييرات البيئية فقط وإنما من التغييرات المستمرة في طبيعة المنتجات التي تقدمها المنظمة ، وخصوصاً المنظمة عينة الدراسة (المصرف) .
6- تقييم عملية تقييم الأداء وعملية إدارة الأداء:
من الواضح انه يجب على المنظمة ان تراقب مدى نجاحها في إجراء تقييماتالأداء بصورة فاعلة وكافية وملائمة وكما في الأمر في حالة انتقاء المستخدمين ويجب ان يكون تقييم الأداء خاليا من التحيز والتمييز(التفرقة). ولكن ما عدا ذلك يجب أيضا على نظام تقييم الأداء تحقيق وظيفة وبفعالية متمثلة بمساعدة المنظمة على تشخيص اولئك المستخدمين ذوي الأداء الاقوى من اجل مكافئتهم بمكافئات ملائمة وبـــــــــذل
الجهود من اجل استبقائهم للعمل في المنظمة . ويجب على النظام ايضا تشخيص اولئك المستخدمين الذين هم من ذوي الأداء المنخفض من اجل معالجة النواقص فيهم بواسطة التدريب او بواسطة اجراءات اخرى .. ويمكن ان تكون التدقيقات الدورية لنظام تقييم الأداء ومن قبل اختصاصيين مدربين ويمكن ان تكون طريقة فعالة لتقييم فعالية ومدى ملائمة عملية تقيم الأداء في المنظمة.

ولكن يجب على المدراء ان يكوون قادرين على رؤية أشكال التحسن الحقيقية فيالأداء العام للمنظمة وهذا التحسن ربما سيأخذ شكل تقليل في الاخطاء في الانتاج او تقليل المنتجات المعيبة التي يرفضها الزبائن او تقليل مستويات الغياب عن العمل او تقليل انتقال المستخدمين الى اماكن عمل اخرى خارج المنظمة ولكن وفي الاجل الطويل سوف لا تكون هناك اهمية كبيرة لهذه النتائج بالنسبة الى المنظمة مالم تتم ترجمتها الى تحسن في عموم اداء الشركة اي الا اذا كانت نظم تقييم الأداءوإدارة الأداء تقوم بما كان متوقعا منها القيام به وبذلك سيكون الأداء العام للمنظمة افضل من السابق.(2001:257 (Denisi&Grilffn ,
وفيما يأتي الخطوات المتبعة لعملية إدارة الأداء في منظمة نمطية :

أ#- حدد مهام الوظيفة ( العمل ) ذات العلاقة..
ب#- حدد مقاييس الأداء.
ت#- افحص وراقب الأداء.
ث#- وثق وسجل الأداء المراقب.
ج#- قييم الأداء.
ح#- نفذ اجتماعا مع المستخدم.
خ#- وفر تغذية مرتدة وتدريبا او استشارة وحسب الحاجة.
د#- هل هناك تحسن في الأداء.
ذ#- نعم.
ر#- ميز وكافئ على الأداء.
ز#- شجع على مزيد من التطوير.
س#- الأداء المدار (كرر دورة الأداء).
ش#- عملية التقييم.
ص#- تغذية مرتدة اضافية..يمكن استعمال تدريب او استشارة .
ض#- كلا.
ط#- نفذ خطط تحسين الأداء(اي التدريب).
ظ#- هل حصل تحسن في الأداء؟
ع#- 18 نعم.
غ#- كلا.
ف#- انقل المستخدم او قم بإنزال درجته او إنهاء خدماته.

7- غايات تقييم الأداء:
بالنظر الى أهمية تقييم الأداء تكون غايات تقييم الأداء غايات واضحة وهي تفصح عن نفسها وعلى سبيل المثال من الغايات الاساسية لاي نظام من نظم تقييم الأداءهي توفير مقياس صادق وثابت ( موثوق) لاداء المستخدم وفق جميع الابعاد ذات العلاقة والمقصود بذلك ان نتائج التقييم يجب ان تعكس الصورة الصادقة لذلك المستخدم الذي يكون اداؤه جيدا والمستخدم الذي أداؤه ردئ ويجب لهذا المقياس ان يبين مجالات نقاط القوة ونقاط الضعف بخصوص كل شخص يجري تقييمه.

ومن الغايات الاخرى للتقييمات هي غاية توفير معلومات في صيغة تكون نافعة وملائمة للمنظمة فيما يتعلق بتخطيط الموارد البشرية وعمليات الاستقدام والانتقاء والتعويضات والتدريب والاطار القانوني ويمكن لهذه المعلومات ان تساعد المنظمة على ضمان ان لاتكون مذنبة فيما يتعلق بقيامها بالتمييز بين المستخدمين على اساس بعض العوامل مثل الجنس (ذكر او انثى) والعمر او العرق. والغاية النهائية من قيام المنظمة باستخدام تقييمات الأداء هي ان تكون المنظم قادرة على رفع مستوى اداء الاعمال المختلفة.



 

رد مع اقتباس
 
إضافة رد
أدوات الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة
Trackbacks are معطلة
Pingbacks are معطلة
Refbacks are معطلة


المواضيع المتشابهه
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى مشاركات آخر مشاركة
تحميل لعبة الأيام الأخيرة The Last Days كاملة ‏ابو منصور ألعاب - تسالي - مسابقات - نكت 5 2016-07-30 05:20 PM
اخشاب الآثاث ومعلومات بسيطة عنه سحاب الطائف العلوم التطبيقية - العلوم البحتة 4 2015-04-26 10:10 PM
نظام iOS 6 معلومات جديدة صقر الغروب ركن الجوالات - الاتصالات 5 2015-04-05 08:53 PM
جمهورية بنما صور ومعلومات أم عبدالله ملتقى السفر والسياحة 4 2014-07-08 11:06 PM
عملية تقييم الأداء عبدالله الجدعاني العلوم القانونية والاقتصادية 5 2014-01-30 06:12 PM





1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61